抵御市场“寒气”，企业需要组织韧性

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根据对企业家的跟踪调研，大部分在不确定性因素下依旧保持坚挺的企业，都在“非实体资产”上个保有了顽强的韧性——包括员工、客户、品牌和组织能力。

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面对空前的挑战，企业提高自身抗风险能力与组织韧性刻不容缓。而纵观那些在无数次经济周期中仍能保持基业长青的企业，灵活的危机管理战略、坚韧的组织文化正是它们的制胜之法。

我们将心理学与组织行为学相结合，为企业管理者提供了一套切实可行的“韧性”系统，希望能帮助企业锻造组织韧性，在逆境中行稳致远。

01

1个模型，建构组织韧性

从定义上说，组织韧性，是一个组织为了生存和持续发展乃至繁荣而不断预测、准备、应对和适应日益加剧的变化和突发破坏性干扰的能力。组织韧性在商业模型中有三个核心功能。

• 一是运营韧性，包括产品、工艺流程等方面的迭代升级。
• 二是供应链韧性，2021年发布的《全球组织韧性研究》中提到，受疫情影响，全球88%的企业或多或少都经历过供应链中断危机。
• 三是信息韧性，包括实体、知识产权等方面。

我们需要提升组织韧性，来赋能企业应对不确定性的能力。

组织韧性并非个体成员韧性的简单叠加，而是个体通过深层次连接以整合的能力。据此，我们总结了组织韧性的“共识-共事-共情”三阶段模型，而各阶段需要分别落实不同的需求。

共识，指人与人、团队与团队、职级与职能团队之间的沟通机制。共事，指以业务模式、流程、机制和方法来达成目标的激励机制。共情，指员工和企业在专业主义等价值观层面一致性的信任机制。

以小米为例，作为一家智能制造领先的企业，小米拥有小米社区、MIUI论坛等机制，缩减了沟通成本，优化了管理效率，营造出人性化的“共识”；而从“共事”角度来看，小米坚持同工同酬，推行股权激励，用沟通、培训等方式建立良好的激励机制；在价值观“共情”上，小米坚持要让每个人都能享受科技的乐趣，坚持做性价比产品，使得员工和用户支持其“共情”。

“共识-共事-共情”模型，为我们提供了一条从个人韧性到组织韧性的有效路径。自我韧性提升中的自我认知、持续小赢和热爱专注被转化为共识、共事和共情，成为企业提高韧性的有力抓手。通过这三阶段韧性分析，我们能找出组织韧性的不足与优化的方向。

02

5个方法，塑造人才韧性

想要打好组织韧性的“地基”，就必须从研究员工、赋能员工与打造人才入手。根据“共识—共事—共情”组织韧性模型，我们在多个行业的调研都发现了一个共性，不少企业从生命周期看已经盛年，但组织发展阶段仍有“青春期烦恼”：企业目标模糊、战略迷失、新老融合等。因此，企业需要打造人才韧性。打造人才韧性主要有以下5个方法。

1.战略同频

调研中发现，不少企业高管对自身的战略原理、问题以及导向非常模糊，使得向下传导的能量逐级递减。

从共识角度看，一把手和高管沟通不充分约等于没有战略（甚至有高管称“我们农民洗脚上田不用想那么远”）；从共事角度看，战略分解和打法之间缺乏连接，高管只是执行的战略，往往“雷声大，雨点小”；从共情角度看，战略制定聚焦短期业绩而非长期主义，老板不信任高管的想法和意见，缺乏共同的愿景。

基于此，战略同频是帮扶企业打造韧性人才的第一要务，在核心层建立定期深入的沟通机制，战略制定与方案执行有机结合，才能实现对人才的长期激励。

2.人才引入

不少企业领导者钟爱“空降兵”，空降人才或许短期内能帮助实现业务拓展，但并不一定有利于延长企业的生命周期。

从共识角度看，某些空降人才很难躬身投入新项目，往往带有惯性思维；而共事时，他们还容易遭遇体系打法不兼容问题，而导致磨合链路加长，无法与团队成员迅速达成共识。

人才引入固然是一项好战略，但管理者必须明白其中的界限与方法。一个企业想塑造自身韧性，就必须使内部人员管理规范化、常态化，清晰界定权责以避免价值偏差。在帮助新人才融入与适应的同时，不打压老员工的积极性。

3.高潜打造

与引入新人才相对应，老员工的激励也不能忽视。老员工对企业拥有较高的忠诚度和认同度，但同时会遇到业务能力提升与认知上的瓶颈。因此如何长期持续地赋能老员工，使其与企业共同成长是人才韧性的第三大问题。

企业应将高潜人才的发掘和培养列为人力资源管理的优先原则，而不应首先界定员工的新老程度，且不因此对员工的创新能力产生思维定势。领导者应处理好授权和督导的关系，为新老业务团队同时建立防火墙，为高潜培养做好时间、精力和情感（信任）投入的充分准备，以此完成韧性人才培养的闭环。

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