维持品牌价值和打折促销，有没有矛盾？

但是品控得靠上游支撑，服务得靠下游渠道协作，人家饿着，还会好好干活吗？

这两位不好好配合你，你的品牌价值还能维持得住吗？

久而久之，吸引消费者的口碑就会慢慢地坏掉，直到摧毁整个品牌价值。

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价格不但关系着品牌挣多少钱，也关系着品牌对消费者进行的市场教育。

举个我们都熟悉的例子，瑞幸咖啡。

瑞幸刚从美国上市的时候，融了一大笔钱，选择了最激进的方式进行市场扩张。

动不动就给我们发2.8折的券。

2.8折，意味着一杯咖啡五六块钱就能买到，特别划算。

但时间长了，就形成了一种思维定式：瑞幸给我发张5折券，我会觉得我吃亏了。

我觉得我吃亏了，咖啡还不是我的刚需，我怎么会愿意去持续消费呢？

这就是长期、频繁的折扣的另一个坏处：让消费者产生依赖，就失去了对产品原价消费的能力，这个产品就必须不断地迭代升级。

所以，瑞幸打折背后是高速的产品换代升级。

但假如是其他低频一点的实体行业的产品，你能靠一味降价吸引到忠诚的用户吗？

答案是否定的。

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那问题也来了，假如我们企业有库存压力，就是需要用促销去清货，怎么办？

我们看看最容易压库存的服装行业里面，有哪些比较好的模式。

有的企业会选择进入奥特莱斯这种特卖场，也就是当做尾货打折卖了，有的企业会选择自建一个更下沉的子品牌，专门销售主品牌的过季产品。

二者本质上是一样的，都很管用，但是具体操作起来，也有水平高下之分。

其中的差别在于，不能让处理尾货的特卖场和品牌门店看起来差不多。

如果能在特卖场里能买到跟门店差不多的产品，用户自然不愿意去到门店消费。

这个时候，很多品牌是怎么选择的呢？

区分产品线，主产品线的库存宁可销毁，也不进卖场，进卖场的只有基础款产品。

比较典型的例子，就是Nike的AJ和AIR FORCE两条主打产品线，AJ几乎没有出现在奥特莱斯这种特卖场，而AIR FORCE也很少能在特卖店找到，即使有，大多也很难看，还只打8折。

这既得益于Nike自身的品牌管理到位，也在于对下游销售渠道的管理力度很强。

但阿迪达斯就没这么好运了。

阿迪在新疆棉事件+疫情的双重打击之下，库存压力急剧加大，对渠道的管理能力出现了明显的真空，经销商为了回款，让大量阿迪的主力产品流入到奥特莱斯这些特卖场里。

以往上千的衣服鞋子，进了奥特莱斯就只要几百，这么一折腾，经销商是活过来了，但阿迪的品牌价值却被损害了，这从它在中国每况日下的经营数据也可见一斑。

当然，还有顶尖的高手，就是苹果，iPhone14发布之后，网上对苹果的吐槽不绝于耳。

有人说iPhone14几乎就是换了个皮的iPhone13pro，主要硬件全都没变。

但是在一个懂得营销的人眼中，苹果现在的产品也许做的不如以前，但对品牌价值的管理，依然是这个蓝色星球上数一数二的存在。

苹果处理库存的手段从来不是直接粗暴的打折促销，而是把新产品分割，一部分是把老产品重新包装，另一部分是新产品的全面提升。

依托于自己强大的品牌号召力，苹果直接把库存压力放到了新产品的销售中，把老产品组合成了新产品，卖给老用户。

因为苹果也知道，对自己一部分用户来说，重要的不是这个产品有多么好，重要的是它必须要是最新的iPhone14。

再加上每年新产品推出之后，苹果还会主动让旧产品停产下架，就像iPhone14一出，苹果让iPhone13pro停产下架，却没有让iPhone13下架，这些才是苹果真正“打折促销”的方式。

所以，如果企业不得已必须要靠打折去库存，怎么办呢？

边缘产品线可以打折，但是代表品牌门面的产品线宁可烧了，也绝不能低价促销。

当然，更好的方式是提升自己的产品力和营销能力，把老产品升级换代，找到用户体验中的痛点，重新组合在新产品中销售，用户依然愿意买单，自然也就不需要靠打折降价去促销了。

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