如何重新打磨组织的力量？

疫情反复之下，很多组织都遇到了诸多的困难，在经营和管理上都面临着不小的挑战。而越是在这种不确定的情况下越应该向内看，重新打磨组织的力量。具体应该怎样做呢？

所有的事情，都应该深度思考

2001年的微软如日中天，其中很重要的一个经验是：一个开发，配备两个测试。当时很多人把这个经验认作是成功的必要条件。

但是10年后，微软依然坚持这样做，这让很多人认为微软已开始衰落，这些经验也已过时，是导致微软不断失败的原因。而如今微软成功转型，重新成为全球市值最高的公司之一，用的还是同样的方法。成功与失败都是同一个原因，真的是这样吗？

正如我们总是把一个人的成功归结为他在阿里待过、在华为干过，有着绝对正确的经验，就认定这是其成功的原因。

但是原因通常不在结果附近，过去成功的做法，也许不适合所有企业。需要我们在过去的基础上，结合今天的情况做更新，做更多深度思考。

在打磨组织的力量这件事上也一样。学习过后，自己要继续思考。

使命、愿景、价值观，到底有什么用？

关于组织，我们经常会听到三个词：使命、愿景、价值观。但你是否理解其各自的作用？

使命（mission），即追求。

有的人做企业，只想吃饱饭赚点钱。有的人要让天下没有难做的生意，要让人类生活变得更美好。也许有些使命还没有实现，但是这不妨碍其成为伟大的公司。

而当你有了使命，就会心无旁骛，克服各种困难。

愿景（vision），一个方向，一种远方。

你能看多远，那就看多远。就像站在山脚下，你不知道山的另一侧有什么。而当你登顶之后，也许你会发现远方还有一座山，这时你又有了新的愿景。

愿景也许会改变，但没有关系，重点是要有一个愿景。因为没有那个山顶，没有那个方向，就没有办法激励自己和团队。

价值观（value），组织内的价值排序。

我们经常听到一句话，“老板就是公司的天花板”。因为老板的价值观，会影响组织的文化，组织的文化也会深刻影响组织的发展。而这些价值排序，同样可以帮助我们在很多时候做出正确的决策和选择。

比如我自己和我们公司的价值观就是：激情、承诺、思考、行动、舍满取半、正直。

对内，要激情、承诺、思考、行动。没有承诺的激情是冲动；没有激情的承诺是责任；没有行动的思考是空想；没有思考的行动是蛮干。

对外，是舍满取半、正直。和别人合作，每件事情都想办法做到最好，当赚钱和正直发生冲突时，要毫不犹豫地选择正直。

曾经有人找我“合作”，问能不能在文章里加一句拉踩竞争对手的话。我说“抱歉，这不是我的价值观”，这就是使命、愿景、价值观的作用。能让我们被激励，能让我们找到志同道合的人，能为我们的决策和选择提供方向和原则。

如何设计组织模式？

对于组织，只有使命、愿景、价值观显然是不够的。既然是组织，就一定有组织模式，那么该如何设计组织架构？

战略大师钱德勒说过，战略决定组织，组织紧随战略，组织架构要根据业务来调整。

1.羽毛球双打模式。这种模式看重结果，需要双方信任。就像羽毛球双打比赛，没有特别明确的分工。不管是前场还是后场大家都能接球，只要最后能赢就行。这种模式比较轻，适合追求结果的组织。

2.足球队模式。这种模式有明确的分工，中场、前锋、后卫都有各自的职能，又能互相支持补位。足球队模式同样追求结果，但模式相对更复杂，这种模式通常依靠清晰的战略和目标。

3.交响乐队模式。这种模式人更多，更复杂，分工更细化。弦乐组、木管组、铜管组……一个交响乐队通常有几十人，甚至上百人。而要协调这么多人的分工，主要依靠的就是机制和流程。你干什么，我干什么，要特别清楚。

4.军队模式。这是一种特殊的组织模式，士兵充满执行力，只需要关心自己的行为，不需要关心最后的结果。士兵都是行为指标，立功奖、叛逃罚，在军队中黏合大家的是奖惩。

这四种组织模式，都有各自的特点。一个组织应该能像积木一样，灵活组合和调整。

设计组织模式，其实一共有三步，刚刚说的根据战略来设计，其实只是第一步。那后面呢？

第二步，因人设岗。因为组织是人的聚合，组织模式里面的个人，不一定能发挥出全部的作用。可能人员冗余或能力不足，所以还应该回到具体的个人，再做调整。

第三步，业务协同。这是要考虑组织架构的协同关系，组织里的各个部门可能会互相打架，争夺资源，甚至各自为政。这样组织是没有效率的，因此还应该从全局观察组织的模式，进行打通和协同。

所以，如何设计组织模式，就有三个要考虑的方面：第一，根据战略来设计组织模式；第二，根据具体的人来调整组织模式；第三，根据全局打通和协同组织模式。疫情反复之下，我们其实也可以趁着这段时间，重新思考调整自己的组织模式。

招聘时，老员工的工资被倒挂怎么办？

除了相对比较宏观的组织问题，还有一些非常具体微观的管理问题。比如说招聘时，老员工被薪酬倒挂怎么办？

我们要做的可能是这两件事：思想宣贯和做好全面薪酬。

思想宣贯，是要先知道为什么会有这样的现象。其实老员工的工资被新员工的工资倒挂，本质的原因是社会工资的上涨速度，比公司内部工资的上涨速度更快。

社会工资会随着外部环境的改变、市场供需的流动等因素发生变化。而内部工资会根据员工的业绩、公司的经营状况等因素发生变化。

当年我们招到“老员工”时，对应的是当时的市场价格，但随着时间推移，他的市场价格会上涨。可是待在组织里的时间太久了，也许不知道外面的变化，在组织里就算业绩优秀，也可能很难年年涨薪。

而到了今天，如果你用现在的市场价格，招了一个和老员工能力差不多的新员工。可能就会发现，新员工竟然比老员工的工资要高，工资就被倒挂了。但是老员工也有老员工的优势，在组织里待的时间更长，学习到的东西更多，老员工在具体业务上更有竞争力，这是新员工不具备的。

全面薪酬，一个组织不应该只有工资，还包括了奖金、股权、期权等。一个正在快速发展或成熟的组织，都应该有全面薪酬的制度。

这时管理上才能有更多的平衡，老人才能待得更久，贡献更大。不只是单纯地看工资，而是看全面薪酬才更加公平。

组织，应该要强制“271”吗？

通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇提出了著名的“末位淘汰制”。他把员工分为20%的优秀员工，70%的中等员工，10%的末位员工。

末位员工必须提升自己，否则将面临的就是转岗或淘汰。韦尔奇也把“271”叫作“活力曲线”，认为是给通用电气带来无限活力的法宝之一。

关于“271”，关于末位淘汰，网上有过不少讨论，组织应该强制“271”吗？

这个问题还是要先回到本质。这个问题的本质是，组织如何保持自己的活力，管理者如何管理自己的员工？

组织的活力来自能上能下、能左能右的流动机制。在组织内部，需要有轮岗等制度让人才流动。在组织外部，也需要招聘等方法，注入活水、排除污水。

从组织层面讲，“271”是保持活力的一种方法，让大家有一定的危机感。否则都变成小白兔、小绵羊，组织也就没有了战斗力。但更重要的是，管理者如何管理自己的员工，如何看待“271”。

管理者经常会犯两个错误，一个是不敢给低分，总想要与人为善。只说好话，不说真话，这是不对的。而另一个错误是，为了打低分而打低分，对员工没有任何帮助，这同样是不对的。

其实管理者的心态，应该是尽力帮助每一位员工。绩效不好应该认真复盘，想办法提高，也是为了员工能有更好的发展前途。但如果实在不合适，双方都问心无愧，那即使淘汰了也是一种职场放生。

每个组织都有自己的选择，我们可能无法左右。但是每个管理者都要有自己的态度，这是我们自己能决定的。打分也只是手段，目的是保持活力，保持战斗力，让员工有真正的提高，不能因为手段而忘了目的。

疫情反复之下，组织如何降本增效？

组织的现金流此时就显得十分重要，如果特别紧张，那么降本的方法可能就是要缩减成本，甚至是缩减人员成本。这听起来特别残酷，是个艰难的决定，但可能也没有别的办法。

IBM的郭士纳在带领组织转型时，为了缩减成本裁员4万余人，这才有了转型成功的基础。

有的公司虽然遇到挑战，但显然没有到生死关头，为什么也拼命裁员呢？其实这是一种“碰瓷式裁员”的降本增效方法。

因为疫情错杀了很多企业，很多没熬过去的企业被迫解散，释放出养分成为了别人的养料。于是有的公司就趁着疫情做了一轮优化，一边裁掉他们认为不够优秀的员工，另一边还在大量地招人，其实就是做了一次置换。

但是对于大部分公司，这样的方式可能并不适用，怎么办呢？

首先是业务创新。发展新产品、新业务，同时老板要亲自带队去做。老板先以身作则，公司的其他人才能感受到变革的决心。

其次是营销创新。在最困难的时候人人都是销售，原来直销的能不能找到新的经销商，原来在线下的能不能转型到线上？

再次是培育文化。在这样的创新和打仗中，培育出组织的文化。这样的文化能够帮助组织扛过很多困难，甚至能渡过难关。

最后是降本增效。如果说组织有决心、能创新、有文化，那就有机会降本增效。

在中国可能90%的企业都只享受了增长，没有经历下滑，也没有遭遇过困难，疫情就是一次考验。我们缺乏这样的经历，但是在疫情之下可以通过这样的经历，变成经验打磨组织的力量。

疫情反复之下，组织要不要降低目标？

因为疫情很多组织的发展有困难，组织的目标有挑战，那么要不要降低目标？如果降低了，那目标的严肃性怎么办？我们需要先做一个判断，现在就调低目标，是不是太早了？

因为疫情，很多人在第一个季度就被打蒙了，目标进度缓慢。但是在第二个季度，有没有机会调整回来，到第三个季度能不能恢复正常？业务目标有时候就是一个节奏的问题。总结一下经验，恢复信心，找回节奏才是更重要的事。想明白了这点之后，再决定下半年是不是要调整目标。

因为这个时间段对于组织来说，也是一个很好的时间窗口。你困难别人也困难，如果这时你能总结经验顶过去，那其实是很有机会弯道超车的，反而是快速发展的机会。

但是如果实在很困难，无论如何也坚持不下去呢？

那就应该调整目标了。如果你是负责业务的管理者，你都想不出办法破局，那怎么要求员工想到呢？

己所不欲，勿施于人。自己做不到但却要求别人做到，那最后的结果可能就是不仅目标没有完成，还失去了信任和人心。

最后的话

组织在成长的路上会遇到很多困难，我们应该更有韧性。

疫情是商业世界出的一道新考题，用来筛选真正优秀的组织和企业。题目太简单大家都能考95分，这对学霸不公平。现在题目难很多人都不及格，但是学霸还能考95分。

这就要求我们在疫情反复的环境中，认真修炼基本功，好好重新打磨组织的力量。

这可能是个冬天。但是，所有伟大的企业，都是冬天的孩子。本文来自公众号刘润编辑：李丁 微信：dle e1222

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