不行、不会、做不到，遇到“否认三连”型员工怎么办？

不知从何时起，“躺平”成为社交媒体上的流行词。这既是一种自嘲，又是一种无奈。对于打工人而言，无论主观上多么想“躺平”，现实却不允许，大多数情况下，也就是想想而已，骂完“996”继续加班，说着“躺平”继续奋战，这恐怕才是职场真相。

01“否认三连”型员工经常有

然而，管理者还是会遇到这样的员工：交代一些稍有难度或者需要更多创造力的工作，有些员工的第一反应就是——不行、不会、做不到。言外之意，这事搞不定。而且，理由特别充分。

为什么不行呢？因为这不符合公司当下的某些规定。你一查询，还真有这么回事。

为什么不会呢？以为之前没有这样的先例，没做过这样事，没有参考案例，没有现成的工具和资料，“臣妾做不到”。你一想，也对。

为什么做不到呢？因为手头还有领导交代的其他事，都是时间紧、任务重，都是五星级别的紧急任务，所以这件事暂时做不到。你细琢磨，也是这么回事。

等等，好像有点不对。哪里不对？

比如，这事不符合当下的某些规定，是不是可以想个办法，既能符合规定，又能把事干了？

比如，如果这些工作确实不会，难道不可以学吗？工作本来就是不断克服障碍和问题呀？

再比如，暂时做不到？可不可以提升工作效率？再不济，告诉上级需要哪些资源，或者延后到什么时间。总之，只要主动沟通，这事也能解决。

看似充分的理由背后，隐藏着很多陷阱。

被动等待、维持现状、远离困难和问题，不用承担犯错的代价，享受按部就班的岁月静好，还没有“996”的烦恼，岂不快哉？只不过，这样的“美好愿望”却与企业面临的外部现实相背离：客户要求越来越高，竞争对手进步越来越快，外部环境变化越来越不确定。这种情况下，组织内部必须提升敏捷性和响应能力，很多事已不能“等到明天再说”。可是，管理者遇到这种“不行、不会、做不到”的“否认三连”型员工，基本上所有的想法都得泡汤。

02组织中为什么会有这种员工

在讨论解决方案之前，管理者要先搞清楚，为什么组织里存在“否认三连”型员工？在多年的管理咨询与培训实践中，我曾就这一话题与很多企业的中高管做过深入交流，几乎每一位受访者都遇到过“否认三连”型的员工。在他们看来，主要原因有三个：

第一，招聘原因

招聘是第一关。招聘没有把好关，要么是公司的招聘标准出了问题，要么是招聘流程出了问题。公司在业务高速增长时，需要大量补充人员，招聘动作往往饥不择食——先进来再说。这种“大跃进式”的招聘，往往会带来很多后遗症。而“否认三连”的员工，就属于后遗症之一。还有，就是面试环节出了问题。面试官没能识别出应聘者存在的问题，没有应用包括STAR法则（指Situation情景、Task任务、Action行动、Result结果，是一种企业常用的面试方法）在内的面试步骤。

无论是用人心切，还是面试失真，最终都导致招聘出现漏洞，“否认三连”的员工也包含在其中。

第二，培训原因

优秀的公司往往都有完善的培训体系。培训一般包括两个层面：一个是基于员工业务或技术的技能培训，旨在帮助员工提升实际工作场景下的问题解决能力；一个是企业文化与价值观培训，让员工充分理解、认同并践行公司的核心价值观，尤其是知晓成为公司标杆员工的标准，培养员工积极主动、敢于担当的行为方式。企业往往重视前一种培训，对后者的重视度不够，一旦行为方式出问题，“否认三连”的情况很容易发生。

有的管理者说，我重视培训呀，每次都会送部门或团队参加公司组织的培训。问题是，你会提前与人力资源部或培训部门进行沟通吗？培训的组织者是否了解你平时遇到的问题？如果培训只是“外包”给公司的人力资源或培训部门，效果会大打折扣，“否认三连”的问题依然会出现。

第三，文化问题

其实，除了能力水平确实有限之外，“否认三连”员工最大的问题在于：从一开始，就认为这事没戏。对组织而言，这是最要命的——面对问题，没有担当，先找借口和理由。这种文化和氛围一旦形成，对管理的挑战极大。

公司文化的本质，在于塑造员工的认知和行为。如果管理者身边都是“否认三连”型员工，对工作成果的敬畏感、对工作职责的使命感、对上级要求的尊重感，都无从谈起。是不是公司文化压根就没起什么作用？这对于那些认为文化建设很“虚”的管理者们，又是一种啪啪打脸的感觉。

03三招解决问题

要打破“否认三连”的困境，肯定要从招聘开始抓起，尽可能减少“纯天然”“否认三连”型员工入职。但从人性出发，害怕承担责任，害怕创新，不愿意冒险也是正常的，所以，完全杜绝“否认三连”的情形相当困难，管理者要做的，是尽量减少这种情况的发生。

方案一：预防和预警

强化入职员工的文化培训。包括以下内容：公司文化是什么，鼓励和倡导什么行为，反对哪些行为，当事员工分享自己的经验和做法等。

这样做，就可以从一开始帮助员工远离“否认三连”的工作方式，并在潜意识里提醒自己不要做“否认三连”的事。如果从一开始，公司文化就可以塑造员工的职业认知和行为，是不是后面的问题就少多了？

某世界500强消费电子企业在入职培训上独辟蹊径。他们将重点放在培训之后员工的学以致用上。在这家公司看来，企业文化要想入脑入心，最核心的还是践行，而不是口号与说教。

他们的方式是：在完成标准企业文化培训后，要求参训的新员工整理出自己践行企业文化的具体案例，参加新员工企业文化践行案例大赛。案例要有见证人，要有相关的事实和数据，如果被发现案例造假，当事人直接辞退。多年以来，这种方式效果显著，不仅积累了大量真实案例，还涌现出许多企业文化标杆，成为集团以及分子公司的业务骨干和管理精英。

方案二：引导和教练

对于第一次发生“否认三连”的员工，不要指责，而是要通过引导和教练的方式进行沟通。

比如，如果这样不行，还有没有其他方法？如果当前能力达不到，需要如何提升能力，需要什么样的资源支持？如何把当下的工作进行轻重缓急的分类？然后，在过程中给予指导和帮助。这样的互动，就能解决“否认三连”的问题，减少管理者和员工的困扰。

某互联网大厂的B2B中国供应商团队，在引导和教练员工层面总结了“十六字方针”：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。第一步是“我做你看”，就是管理者示范与操作，让员工看到全程的演练，这叫知其然；第二步是“我说你听”，本质是让员工知其所以然，将相关背景知识、关键点、经验与教训等分享给员工；第三步是“你做我看”，必须让员工做一遍，才能确认员工是否理解流程，是否掌握相关的工具和方法；第四步是“你说我听”，让员工讲出来实践之后的感受与经验，确保员工应知应会。如此，“否认三连”就没了生存的土壤。

方案三：筛选和淘汰

对于久治不愈的“否认三连”员工，就得好好说道说道。首先，要和员工谈话，了解是能力不行，还是不想解决问题，如何看待当下的工作，对今后的职业生涯是如何规划的等等。如果管理者遇到的是消极被动、冷漠对抗，那就要考虑放弃了。

如果员工确实无意识，只是心理上惧怕，有失败的教训等，就可以深入沟通，鼓励员工打破这些束缚，同时要明确问题的严重性，要让“否认三连”型员工产生起码的职业敬畏，要对结果负责。如果不明确这一点，后患无穷。

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