著名药企两线作战下的“激情戏”

2008-1-17 08:00| 查看: 51646| 评论: 0|原作者: 陈思

摘要: 『尝过了广告品种的暴利，如今再回头做利润微薄的普药，可谓是下了“卧薪尝胆”之决心。可结果如何呢？』

两线作战
A民营制药企业，在20世纪90年代，依靠一个广告产品的成功，一夜暴富。这一个品种的销售额连续几年突破十亿，迅速蹿升为行业内的领头羊。但最近几年，随着市场环境的日愈趋紧，消费者的消费心理日趋理性，该企业新上的几个广告品种都在大亏一笔后，草草收场。
不光发展面临困境，经营风险也在日愈增加，企业正经历创业以来最漫长的一段焦灼期，由于销售规模和企业利润的持续下滑，管理层面临着前所未有的压力。
前几年，广告产品刚刚呈现“人老色衰” 趋势之时，该企业已经提前调头，及时仿制并上市了一大批普药。当时的考虑是：把普药当作企业发展的大本营（不会像广告产品那样大起大落，市场相对稳定），将普药做大做强之后，再寻机开发新的广告品种，那时企业“赌新产品”也就有了根基。
尝过了广告品种的暴利，如今再回头做利润微薄的普药，企业可谓下了“卧薪尝胆”之决心。如同当年红军走完两万五千里长征之后才认识到，应该放弃夺取大城市的企图，建立一个属于自己的根据地（在陕甘宁休养生息），以退为进，先求生存再谋发展。
A企业其实也面临着同样的问题，由于前期战略错误，它正在“长征”路上，而运作普药几年之后，A企业却发现广告产品和普药产品似乎两边都没抓住：
一、企业利润急剧萎缩，经营成本居高不下
1．单一的广告品种运作，生产、供应管理简单，而普药上市后，是多品种运作，生产、供应管理难度呈几何级增加，管理成本疯涨。
2．运作广告品种时，业务员前期的主要工作是做基础宣传，后期转入以大众媒体传播为主的宣传方式后，业务员的工作便只剩下送货和收货款，并不具备商业和终端客户开发技能，对普药的推广作用甚微。
3．经过几年的苦心经营，普药的销售额确实有所增长，但因利润微薄，大规模生产的厂房和设备折旧等硬件成本，无法靠目前的销售规模摊薄，产能严重闲置，更无法消化高额的运营管理成本。
4．一直没有培养出强产品力的领军产品，同质化产品的经营利润逐年下滑，商业渠道和终端不促不销，销售成本逐年暴涨。2004年开始，该企业提出了重建终端队伍，以掌控终端为目的的营销战略，寄望大兵团作战迅速拉升销售规模，但普药微薄的利润，无法支撑庞大的人力成本。而且，广告品种与普药共用一支队伍，尽管产品政策有所区别，但销售模式仍倚重于医药商业，因此很多终端政策在实行过程中被基层人员篡改，难以全品种做大。
5．渠道设计的调整和商业政策的变化，使市场基础较好的广告品种马上卖穿了价格，成了经销商手中冲、窜货和品种置换的主要工具，终端和消费者购买信心锐减。
最终，广告品种铺货面锐减，销售额持续下滑，企业利润持续缩水。
二、低利润运营使经营环境变恶劣，内外部工作走样
为了给销售留足费用，管理成本不断紧缩，生产、供应、后勤保障费用受到挤压，产品质量、原辅材料、存货及供应商管理、产品发运等环节不断出现问题，使内外部客户服务质量下降，集中体现在：
1．经销商现款进货，对自己的资金周转率非常关注，自然要求企业到货及时，但该企业供应部门受总部发运成本限制，产品发运周期不断延长，甚至经常欠货，严重影响了企业的信誉，伤害了经销商的积极性。
2．大多数品种销售额过小，无法形成生产规模，导致生产成本上升。因为每个品种都有经济生产量，为了达到经济生产量、压缩生产成本，只能批量生产。可市场消化能力差，导致大量产品滞压在货仓，甚至过了有效期，导致资金占用和利润损失严重。
生产的不饱和使生产工人的收入降低，员工流失率大幅增高，不光直接影响产品质量，而且频繁的招聘也增加了培养成本。
两种争论
如何解决以上问题？该企业决策层有两种不同的意见。
★一种意见认为：所有问题都出自经营方向的错误，矛盾的焦点集中体现在经营的产品——普药！
他们的理由是：普药的主要竞争手段只能是低价竞争，这迫使企业不断让出利润，而经营利润太低，不足以支撑庞大的管理成本；而且普药的市场容量有限，要追求销售规模只能不断上市新品种，产品线无法压缩，而臃肿的产品线反过来增加了管理成本，原料采购、车间生产和销售管理要求都高。
★另一种意见认为：解决困境必须长短结合。短期来看是产品结构与营销方法的问题，但对企业的长远发展来讲，做什么产品只能治“标”，不能治本。企业发展之本是运营机制、管理基础，而不是做什么产品，产品是支脉，机制是根本。
（本文作者是案例中A企业的营销总监，陈思为笔名。应作者要求，本刊声明：本文只为本刊专业探讨，绝不允许其他任何媒体、网站等转载、传播。）

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