反思中国药企的生与死

2008-1-17 08:00| 查看: 62044| 评论: 0|原作者: 杨小林

摘要: 『在“失信”的基础上，曾经行业性地快速膨胀，当时很多药企稀里糊涂地进来了，现在却放弃了抵抗的信心和勇气，坐以待毙。难道未来还要稀里糊涂？』

造成药企经营困境的原因很多，有经营面的，有政策面的，有民生面的，也有舆论面的。不论怎样，制药行业的经营氛围糟糕到了极点。
当然，抱怨环境恶劣、舆论不公正，或者抱怨政策管制的过严，只会造成投资和经营信心的逐步丧失。今天所面临的主要问题，根本还在于制药行业本身。
反观中国制药业，有两种趋势十分令人担忧：
一种趋势是好像不是在“制药”，而是在做“精细化工”，从而引申出一种缺乏人性观和科学观的商业经营理念；
另一趋势是药品的营销越来越不像在营销药品，而越来越像在营销快速消费品，从而引申出一种缺乏健康和人文关怀的营销方向。
造成这种局面的深层次原因，在于整个行业的浮躁情绪和急功近利。
因为，在过去15年，制药业高速发展的背后，留下了太多管理能力和自身进化能力的漏洞；由于机会主义的发展观，造成了药企学习能力的普遍弱化，以及自我反省和调节能力的普遍缺失；由于个别人对科学的藐视、对病人的不负责任，造成了许多难以挽回的失误和教训。
这些问题不逐步剔除，药企很难持续健康地发展。

一个高风险的行业需要什么

依据全球制药业的一般性规律，每5000种试验化合物中，只有千分之一可以进入临床试验阶段，而进入临床试验阶段的药物只有五分之一最终成为可以上市的药品。
制药是一种以人为本的科学实践活动，它要求对人和生命无比尊重。一种化合物要想成为药品，需要进行成百上千次复杂、艰辛、严谨，同时又是耗费巨大的科学试验，从而寻找到实用、高效、安全、经济的药品。
因此制药业也就成为一种高投入、高风险、充满不确定性的行业，需要对资本、知识、管理、社会等多方面资源进行整合，才能够做出成绩。
以往的“要想当县长，就要办药厂”，“医药是一个高利润行业”的误导，只会带来行业盲目重复性的投资和扩展，生产粗枝大叶，缺乏严格的临床观察和试验，通过一些不正当的手段获取批文，或者干脆篡改药物说明书……最终，害人害己害行业。

一个冲动型的行业需要什么

由于知识产权保护的弱化和品牌意识的缺失，使我国制药业曾经快速膨胀。同时随着跨国药企进入中国，在瓜分市场份额的同时，也给中国药企在制剂、管理、市场化等多方面带来新的经营模式和经营理念的冲击，有些人已经放弃了抵抗的信心和勇气，坐以待毙。
过去的十五年，中国制药行业以几乎超出我国GDP增长率一倍的高速度在增长。我国制药业整体建设在仿制药概念的基础上，建立在对医药市场的整体投机氛围的基础上，导致行业性地缺少对创新和品牌建设的渴望，缺乏针对新药研发的整套经营和管理机制，缺乏鼓励新药研发的社会回报体系。
★部分从业人员过分追求商业成功，增加了投机行为，而忽视了其背后所必须打造的以经营理念和经营模式为基础的持续发展能力。
从2000年开始兴起的大包销售就充分地体现出这一点。
部分企业不愿意投入资金和精力进行创新研发、市场开拓，从而造成了举国代理的医药营销壮举，各路豪杰冲向市场，展开了价格和非法营销手段的肉搏，其结果却带来了巨大的市场和政策抵制，间接导致了整个市场监管的过严和社会舆论恶化的恶性反应。
与之对比的是，我国高端医药市场已基本被以跨国药企为代表的外商独资和合资企业所占据，而真正获利的是以主要大中城市为目标市场的跨国药企。就以2004年的数据来说，我国最大的八个城市高端医药市场的医院销售数据可以看出：前二十位的药企平均增长率为23.79％，这个数字几乎要高出同期中国医药市场整体增长率十个百分点；而且排名前十位的药企中有九个是跨国公司在中国的分支机构，而全国销售额排名第一的扬子江药业，在这个高端市场中仅仅排名第九位。最新的数据或许差距更加悬殊。这是一个十分发人深省的数据。
★部分企业忽视了业务流程的建立和完善，忽视了企业对未来市场发展和行业发展的洞察力培养，因此我国制药业在做大的同时并没有将企业做强；在取得销售额和利润的同时，并没有形成对于企业和产品的品牌价值的积累和提升。
通过综合分析制药业成功的关键因素，我们不难发现：产品创新、品牌建设和营销网络，才是医药行业核心能力建设的三个关键要素。具有其中两项能力以上的企业才有可能在未来复杂多变的医药行业中生存和发展。
而这三大关键要素，鲜有捷径，短期内靠花钱不可能解决，而是需要在战略上长期规划、在战术上长期贯彻执行，逐渐打造，才能获得。
制药行业的规则是：今天的研发投资会带来10年后的创新产品；10年的品牌建设会带来10年的品牌回报；长期的营销网络建设才会带来稳定而忠诚的客户关系。

一个严管型的行业需要什么

市场规律本身是一只无形的手，不管行政手段如何干预，它一定会按照其自身的发展规律发展，可是，由于中国经济尚处于社会转型期，各种市场机会层出不穷，各种困难也会接踵而至，这些还不可怕。关键是，医药企业应该抓住什么机会借机发展，应该规避哪些风险，来建立企业长效发展机制，这些才是企业营运过程中所面临的最为棘手的问题。
解决这些问题的关键在于对医药市场规律的深入探询和把握。医药产品的研发和生产，商业通路的建立和维护，医生和消费者的服务和行业管理规范，均为影响医药市场规律的关键性因素。
无论在什么政体国家，制药行业都是一个高管制行业，因为它是牵涉到国计民生的重要组成部分。因此，如何在高管制下建立企业的市场化运营机制十分重要。药品产品的有效、安全、可控是医药市场规律的基础，任何产品都要遵循市场对于医药产品的基本要求。
扬子江药业之所以在不到十年的时间里，从一个乡镇企业一度发展成为中国医药市场的领军企业，就是充分把握住了我国医药市场的发展规律。扬子江药业选择最符合我国市场情况的产品上市销售，建立起了完善的生产控制体系确保产品的高质量，同时建立起了全国最大而且有效的商业和医院销售网络，通过完善的营销网络，企业可以充分地了解和把握客户需求。

一个拿“客户是上帝”充门面的行业需要什么

客户是上帝，这几乎是每一个中国药企的口号。但在企业的营销活动中真正将客户作为上帝对待的企业又有几个呢？
如何将客户当成上帝，在于是否真正了解客户的需求，并且有能力帮助客户解决需求。问题就摆在我们面前：你需要什么样的客户？你真的了解这些客户吗？
首先，我们应该明确，不是每一个医生和患者都会成为我们的客户。
不同的产品和企业，不同的产品发展阶段对客户的选择都是不同的。企业需要建立起甄选客户的机制，做到运用有限的资源为优先的客户提供优质的服务。这就要求企业培训和培养销售人员寻找客户的技能和技巧。
其次我们应该掌握如何了解和把握客户需求的方法。
医生和患者的需求不是通过市场调研可以取得的，市场调研只能说明和发现客户需求的趋势和范围。同时，客户需求也不是通过听汇报和看报告能够获知的，这些汇报和报告已经经过了层层过滤，剩下的多是销售人员的工作需求，而鲜有真正的客户需求。
要想真正的了解和把握客户需求，就需要企业建立起一套完整的关注客户需求的机制，在于从公司总经理到一线销售人员对于客户的普遍关注和了解。这种机制，需要建立起销售人员对于客户真正的关心，鼓励和督导销售人员真正从客户的需求出发；需要公司的领导阶层身先士卒，深入基层，真正地帮助客户解决问题。
同时，了解了真正的客户需求，还需要合理的方法、配置合理的资源，对客户进行完善的服务。这就需要建立起良好的内部客户机制，让销售人员也能感知“客户般”的温暖。
制药行业是需要高密度服务的行业，而且服务需要具备高度专业化的内容，只有强化对各级销售人员的培训和日常管理，才能建立起与医生和病患良好的客情关系，才会最大限度地提升企业和产品的品牌价值。
只有完成了客户甄选，了解了客户需求，并施之以完善的客户服务的企业，才会真正地得到客户的追崇，才会保持不败。

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