换了套工作系统后，这家公司45天实现赢利

我们在2019年投资了 M食品公司，受公司董事会委任，我担任 M公司营销总经理一职，分管除生产以外公司其他的所有事务。为提高组织运行效率，提升公司经营绩效，结合公司的实际情况，我在M公司展开了组织变革活动。

我结合过往的企业经营实践，在 M公司推行由我本人独创的微钉工作法，以方便推行组织变革。微钉工作法以微信和钉钉两个沟通软件进行系统搭建，对外用微信，对内用钉钉。

M公司是一家有20多年历史的传统食品公司，民营企业，员工相对稳定，在我们投资之前一直采取的工作方式是纸质报表、纸质审批签呈文件，平常对内对外沟通均使用微信，结合 QQ及电子邮件的方式进行，组织结构呈金字塔形层级结构。公司经营多年，业务相对平稳，近年因为财务问题造成企业经营困难，我们适时通过投资进入，因此，公司上下对于新的领导班子充满期待。

在推动组织变革的过程之中，有几个部门和过去相比，发生了显著的变化。

销售部的变革实现稳定增长

过去销售行为基本上是唯结果论，没人真正关注过程，但是在新的营销环境下，要实现快速发展，我们认为过程对于销售是同样重要的，因此，我们通过在钉钉系统上搭建 CRM（客户关系管理）系统的方式来记录日常销售行为。要求所有营销系统的人员，在拜访一个客户后，就立即填写一个跟进记录，详细地描述在这个批发或零售网点的情况，另外还要上传实地照片进行辅助说明。

通过 CRM系统的搭建，各区域市场对于如何实现业绩增长的逻辑，清晰地量化了，以前开月度分析会的时候，各区域市场通过 PPT演示，各自陈述，现在是通过 CRM数据进行区域之间横向、纵向各维度比较，强化和印证了怎么实现业绩增长（见图1）。

图1 业绩增长的原理

M公司过去会给销售明星进行从物质到精神的大表彰，从一定程度上促进了业绩的增长，但是又长期苦于人才缺乏，甚至受制于某些销售明星；有负责商超大客户的大客户经理，临到离职，还有大量说不清楚的费用，干脆不交接，直接离职，新人无法接手业务。

组织变革后，要求所有外勤人员每接触客户一次，就要做跟进记录。服务客户并不依赖某个人进行，而是由个人作业变成团队作业，个人有客户的跟进记录，同时，一个客户成立一个微信群，公司全体服务客户的人员与客户交流，都要在微信群中进行。这样，遇到问题，会是团队作业，共同解决，也有效防止了上述极端事情的发生。

当然，强调团队作业的同时，并非不鼓励英雄的产生。

在组织变革之后，从管理后台上，我们发现安徽北部销售团队的业绩增长很快。安徽北部销售团队的具体做法就是，在商超里面通过促销活动换取更好的陈列位置，从而促进零售网点下订单。

就总部而言，这是个反正都要做的普通特价活动，是我们全年营销计划的一部分，但是这支团队和经销商一起，把活动的形式变化了。

原来榨菜一元一包的特价促销活动，他们给改成了在本店购物满18元，加一元换购一包榨菜的活动。这个方法在商超看来，不仅做了特价活动，还促进了店里其他产品的销售，销售团队也适时提出了交换条件，认为这么好的促销活动，应该提醒顾客广泛关注，因此，陈列位置应该让更多的顾客看到，除了在货架增加促销陈列之外，还增加了堆头陈列、收银台陈列、出口陈列等重陈列，而这一切都是特价活动免费换来的。这个做法大大促进了销售增长，从订货量上看，每个店至少新增了3个品种，为确保促销期间不断货，每个零售网点每个品种至少进货5箱，这样一个网点一次增加了15箱的销量，是平常订货量的15倍。安徽北部销售团队的创新实践，在公司的 CRM系统上有清晰的记录，管理层发现之后立即安排专人和该区域进行对接，总结提炼经验，形成了完整的强势推广方案，先在整个安徽省进行推广，效果同样好，于是迅速向全国进行推广，取得了超预期的好业绩。

这就是个人能力上升为组织能力的经营实践，如果不变革，要想实现这样的发展是非常困难的。

组织变革促进了产品质量提高

传统的组织沟通方式是通过微信以及邮件的方式进行的，产品质量问题的处理进展，通常从发现问题到问题处理完毕至少要两个月。消费者、经销商、渠道零售商往往变得没有耐心，因而在问题发生之后，要么矛盾激化，要么问题被永远地掩盖了——消费者流失了。

图2 质量反馈流程优化前后对比

通过组织变革，在服务客户的全链条上，前端销售人员和后端生产、研发，部门墙通过流程打通了（见图2），在决策链上所有的人都清楚地知道问题在各环节停留的时间，管理人员也能清楚地知道问题所在。过去是通过设立各环节处理问题时间节点，定时反馈，人工统筹；现在是各环节问题瞬时到达，即时响应，系统统筹，效率大大提升，岗位评价也有了量化考核的依据。

采购部成本大幅下降

M公司过往的采购方法是委托采购员进行采购。这很容易滋生腐败问题，同时，采购到不良原料，传导到生产端、营销端亦带来更多的管理问题。M公司的成品是榨菜，原材料主要是新鲜青菜头、初次腌制青菜头等。老皮老筋的青菜头价格便宜，鲜嫩的青菜头价格高。采购过程中有几个关键控制点：第一，老皮老筋的青菜头占比越少越好。第二，在加工大户把初次腌制的青菜头拉入工厂的时候，会有部分盐水在里面，如果沥水沥得很干，收储时间过长，加工户认为验收苛刻，不愿供货；如果沥水少，又会造成我们采购成本过高。如何优化收购方式呢？我们在流程和组织结构方面做了如下改变。

要减少职务腐败，就得把个人决策变成集体决策，决策人员链条增长，但这样的话，决策效率又会很低，好在有了新技术。

我们将原料采购的全程通过钉钉审批流程方式全部实现透明化，具体做法是采购过程不再只是技师和采购员决定，而是成立了分模块的采购和决策小组。前端采购端，成立一个5人决策小组，5人小组中如果不能达成共识，我们就不采购这一家供应商的产品。在验收环节，设立了过秤、验收、沥水、理化指标检测、收池等环节，共9人决策，这9人均享有一票否决权，如果不能达成共识就拒收。

我们搭建了钉钉群，从前端采购开始到后端收货，每个环节均进行直播，钉钉群自动将直播内容存储为视频，还可以回看细节。

配合组织结构变化的是采购决策流程，将以前的书面表格审批，全部实现钉钉流程及时审批，审批决策效率大大提高，由原来最快的48小时审批实现3.6小时审批，在3个月后，取平均值， 2.7小时审批完成。

采购的青菜头品质大为提高，将老皮老筋的青菜头，由原来的30%控制在1%范围内；初次腌制的青菜头原材料采购成本，也实现了由1470元/吨，控制在平均970元/吨的范围。

在原料采购端实现的组织变革成效显著，但是的确触动了原来一部分采购人员和技师的利益，这些人在日常的管理过程中，因此人为制造了一些管理问题，不得不将其调离岗位。

储运部的组织优化

储运部此前都是由供货商和储运部负责人进行单线沟通，储运部负责人再把对应的情况逐层向上汇报。

由于储运部采购人员供货信息有限，决策容易造成失误，另外，由于单线接触，也容易滋生腐败，因此我们从结果导向角度思考，将组织结构中的决策流程做了如下调整。

销售人员从下订单开始就走系统流程，不再通过打电话、发微信、发邮件的方式。在审批流程上提交的订单到达储运部后，储运部负责人将每一段运输路线发货的总吨位、价格等要素清楚地记录在对应的审批流程下面，作为审批意见。这个意见销售人员和各级主管都可以看到，运输费用方面，同时也设定奖励机制，无论是谁，只要能找到对应运输路线更加经济的运输方式（在确保供应安全和及时的同等条件下），所降低的运输费用的50%奖励给对应的销售人员。

在过去，储运是由公司总部储运部负责人来解决的，而现在，增加了销售人员也可以进行储运决定，而销售人员因为和经销商打交道，能通过经销商去收集精准的到货信息以及物流单位的信息，这些信息是总部储运部人员所不知道的。

另外，在供应商选择方面，按照一个供应商一个微信群的方式分别建立微信群，将储运专员、大区经理、财务主管、营销总经理全都放到同一个群里面，在日常沟通中，参与对供应商的评估，使供应商认识到公司是个集体决策，而非个人决策，从而使决策机制变得透明高效。在储运部的组织变革中，由于储运部人员配合比较好，因此推进的阻力相对比较小，储运部人员的个人能力，在这个变革的过程之中，也得到了较好的提升。变革之后，多条线的储运费用实现了节省。

组织变革对组织思维的影响

传统食品对经销商和终端客户的服务是通过基层业务人员来进行的，然后把一线信息，通过销售主管、省区经理、大区经理、销售总监、总经理逐层向上汇报。不仅仅是销售部，其他部门也是类似的组织结构，这样的方式并无不妥，但是由于 M公司整体上还处在发展之中，公司体量比较小，过多的层级无法带来客户服务的快速响应。过往实施过一段时间的组织扁平化，但由于种种原因，没多久又恢复原状；我计划实现组织扁平化，但是由于接手时间不长，并不了解团队每个人的具体情况，如果直接分别和每个层级的销售人员进行沟通，那么其上级主管可能又会造成心理上的变化，产生不信任感。

因此我启动了 KPTP日志（见图3），是在钉钉日志的基础上进行了模块化改造，并且在抄送层级上是组成同步向上操作。这样无论是哪一级员工的日常工作情况，管理层都非常清楚，不会因为信息不对称而造成对人的误判。

图 3 KPTP日志

通过持续地观察点评日志，组织中各部门员工的工作积极性明显提升，因为整个公司里面经营决策的环节透明度提高了，大家不需要在人际关系上消耗过多的精力。哪些员工肯动脑筋，哪些员工滥竽充数，在系统面前一目了然。

由于 KPTP日志强制要求提出问题的时候，同时提出解决方案，组织中各部门员工的思维习惯也在发生变化，抱怨的声音变少了，决策者轻松了，因为集合了众人智慧，在做决定之前，已经有好几个解决方案，也能摸清组织成员的思考点。

每个工作岗位的实际情况不一样，也造成了工作操作的难易程度不一样，因此，传统的以业绩为导向、以结果为导向的做法，并不能反映一名员工的能力和贡献全貌，那么如何把人真正用在最恰当的地方，事实上缺乏立体的评判标准，也缺乏实际的依据，但是通过 CRM系统和 KPTP日志，组织结构并没有发生太大的改变，这样减少了变革的痛苦，但是经营决策过程的透明度提高了，有强大推动力的人才脱颖而出，管理者决策有了依据。

M公司通过导入微钉工作法，实现组织变革之后，在45天之内实现了赢利，超过了我们之前的预期。编辑：王 玉（微信号：sophiewang

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