| 就目前的招标要求来分析，自2002年以来逐渐占据医药行业营销主流模式的招商代理模式将发生变化。 在招商时代，厂家只负责生产环节，将产品通过底价现款的方式，代理给各地经销商，得以迅速回收成本，以低毛利的代价换取现金流的高速运转，厂商之间只是单纯的买卖关系。也有一些厂家从树立品牌、巩固网络关系的角度出发，提出了“区域代理”、“精细化招商”、“深度分销”概念，可在大环境的制约下，很难取得实质性的进展。厂商依然处于互相提防、互相利用的状态，一如“冬季挤在一起取暖的两只刺猬”。 而现在整个市场大环境包括招标发展的趋势变化，对厂商关系提出了新的考验。 以广东挂网为例，要求所有参与招标的生产企业要亲自参加报名、领取用户名/密码、负责申报产品、准备资料以及竞价报价等，而在此之前，企业都是隐身幕后，由各地的商业公司出头露面。如今突然调换角色，企业反而不知所措，而原来的主角——商业企业突然黯然退出舞台，也变得无所适从。“两票制”推行之下，更多商业公司将死在刀下。 在当地经营多年的商业公司当然心有不甘。所以，近两年业内不断喊出的“厂商共赢、结盟发展”，将很有可能在随后几年内成为可操作的模式——大量的居间人、医药自由人将被生产企业招安，以企业各地办事处的方式运作，但又不同于原来的办事处模式。我们姑且可以称之为“准办事处时代”或“后招商时代”。 为了迎接这个时代的来临，企业和代理商应从以下几方面调整思路并做好准备。 经销商“废钢回收”。 一些经销商还停留在原来的“只要我按协议从生产企业提货，其他事情都不要企业管”的思路上，必将在随后的市场竞争中被无情地淘汰。原有“各自为政，占山为王”的时代也将一去不返！ 经销商最终将分流为两部分：一部分已经实现了原始积累，并拥有了公司实体的经销商，他们将直接成为生产企业下游的渠道商，直接负责医院的供货，但在财务处理上还要依靠生产企业；另一部分仍以居间人出现的经销商，将转化为生产企业的“准办事处”，以生产企业的销售人员身份出现。 这里所谓的“准办事处”，与完全意义上的办事处有所不同。因为前者只负责公司某几个产品在当地的销售，而且与生产企业之间是相对松散的合作关系，生产企业甚至不需要支付其销售费用包括人员成本，而且允许其同时操作多家产品（成为其他企业的“准办事处”）。 因此在现在的大环境下，经销商一定要慎重选择合作的生产企业，不仅仅考虑其产品的优劣，同时也要考察该企业的研发实力、管理能力、诚信度、财务处理能力，并最终与某个生产企业结成紧密合作的关系。傍了“大款”之后，一旦经销商无路可走，还能被“废钢回收”。 企业的财务管理将成短板。 如果“两票制”在广东取得初步进展，其后不难推断它将在全国全面推行。因为，广东是全国排第一位的用药大省，具备龙头示范效应；而“两票制”要真正发挥作用，就必须全国联动，否则只能起到一个过票公司的大迁移作用，无法从根本上解决问题。 一旦生产企业被要求必须改变原有的底价代理模式，就意味着企业将面对大量的、更复杂的财务处理工作，原来代理商承担的财务处理工作将上移到生产企业，比如： △增加财务人员：很多中小企业的原有财务人员，只负责应对全国几百个经销商，而且是先收款后做账，几乎没有应收账款，如果突增到几千家商业、几千家医院，而且账面上均以应收账款的形式出现，则必须增加更多的财务人员才能应付突然增加的财务处理工作。 △引进熟悉税务处理的高素质财务人员：突增的财务工作也对财务人员的税务处理能力提出新要求，若不能很好地统筹安排企业的资金，将制约企业的发展。 △相对充盈的现金流：在医院推广模式暂时没有大的调整前，生产企业必须具备一定的资金优势，否则出现资金断流将对销售带来致命打击。 营销体系思变。 以招商模式进行销售的企业，根据产品线的多少、产品的市场竞争力强弱，都形成了一套招商体系和销售队伍。随着“后招商时代”的来临，原有的招商队伍需要重新整合，根据队伍的规模、人员素质和网络完善程度的不同，有以下几个整合的方向： △已经实现了区域市场布点的招商队伍，可以转变为各地“准办事处”的专职负责人，加强对兼职的“准办事处”的管理和服务，比如配合“准办事处”的商业回款、开发医院、开展学术活动等工作。 △招商队伍的力量相对薄弱且以省份为划分单位，或多省共用一名专职招商人员的企业，可考虑将现有招商队伍转变为“渠道管理部”，重点负责渠道管理，比如各地招投标的跟踪、商业渠道的选择以及货款的催收等，既分担了准办事处的部分工作，又对准办事处有一定的监控能力。 市场力量抱团出击。 在招商最红火的年代，只要有合适的产品，依靠关系营销开发进院，利用费用营销推动，就能屡试不爽地完成销售。产品策划、市场方案，学术推广统统被丢在一边，加上招标给市场带来更多不确定性，企业忙于生存而抱有“赚一把就走”的心态，长期以来经销商处于单打独斗的状态，难以形成合力。 随着厂商关系日益紧密，以及由于财务处理收紧和招标降价，导致临床促销拉动力量的减弱，销售最终将回归到以品牌和市场策划能力来决胜终端。当然，在关系营销短时间内无法彻底改变的情况下，企业成立的市场部需要与经销商分工合作：准办事处依靠自己多年积累下来的关系敲开市场的大门，企业市场部则主导市场维护、品种上量等后续过程，帮助销量提升，如此在厂商之间形成良性循环。 具体有以下几点需要企业考虑： △企业要成立专门的市场部，市场部职能要从原有简单的彩页制作、招商方案策划、内部人员培训等工作，转变到市场策划、市场方案设计与执行。 △针对主打产品要设立专项市场预算，制订全年市场活动方案。 △针对“准办事处”，要高频次地提供销售和产品培训服务。近些年很多经销商都遇到一个同样的问题：产品顺利开发进院了，可就是迟迟不上量，尤其是一些专科的、学术性很强的产品，同时，代表们只会做一些短、平、快的产品（如抗生素），招一个专职的市场人员却又担心增加了投入！ 这时企业若能有针对性地对“准办事处”的销售团队展开产品知识和销售技能的培训，提高他们的临床推广能力，不仅会增加产品销量，还对巩固厂商关系、树立企业及产品品牌有促进作用。 △通过“准办事处”来加强企业的学术推广力量。比如“准办事处”可以整合各方力量，建立专家库、成立医生俱乐部、营造学术氛围、培养医生忠诚度。 以扬子江为例，虽然整个销售团队整体素质偏低，但公司通过强制的要求和政策的倾斜，每年在学术投入上都不遗余力，例如全程赞助全国医师年会，并将会场安排在其公司总部，同时经常性地独家赞助学科年会等，让医生精英们切实感受到企业的实力，在医院市场牢牢树立起了品牌，从而保证了其在招投标和医院市场开发、上量中都拥有绝对优势。扬子江的做法给我们两点启示：一是医院推广上量可以不完全靠促销；二是扬子江的市场策划能力并不高，行业明星产品也不多，之所以可以树立起品牌，就是因为他们有意识倾斜市场，而且坚持不懈地操作。 在后招商时代，市场策划水平高低，市场服务是否到位，各种培训能否落实，是影响“准办事处”甚至是企业能否长期发展的关键。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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