经销商整合的三个层次

经销商整合，是迅速凝聚实力、消除直接竞争的有力武器。但经销商整合并不容易，至今仍少有听到成功案例。那么经销商整合如何才能成功？什么才是经销商整合的关键呢？

用什么方式整合

通常，经销商整合有三个层次：

第一层次：业务联合
联合的最初目的，是拼凑销量以跨过一些知名企业代理权的销量门槛，就是“联合采购”。
这种方式目前非常流行，因为越来越多的经销商认识到，如果在首次进货数量与全年承诺销量方面没有实力，同大厂谈判是没什么地位的。
一个经销商的实力有限，掌握的渠道有限，与其他区域经销商合作，联合接产品，在厂家面前就有更大的采购优势。2003年秋季糖酒会上，一位年营业额达到5000万元的经销商，联合其附近区域的10家中型经销商，总销售规模达到2个亿，就共同拿下了一个心仪已久的名牌白酒，撬掉了该品牌当地的原经销商。
经销商联合是一种松散的联盟，大家为了一个产品经销权聚集在一起。上午开会，讨论销量分配和利益分配，谈完后大吃大喝一顿达成基本共识；下午麻将摆上桌，搓到天昏地暗回家。第二天，这个产品究竟能不能按照会上的意见统一执行，每个经销商都有自己的“小九九”。遇到挫折，往往事到临头各自飞。
合得容易，分得也快，这是经销商联合的最大特征。

第二层次：网络合并
这是通过法律形式，共同成立新公司，将各个经销商的现有网络合并在一起，但并不合并各公司的营业额与人员。
与业务联合相比，合并的网络紧密度要高得多，也避免了直接合并各公司资产、文化、做事习惯所带来的冲击，一旦时机成熟，又能资本扩股，合并各经销商的资产。
这种合并最大的优点，是“进可攻退可守”。进，可迅速扩大规模；退，可壮士断腕，损失通常不会太大。
但合并过程中，每个经销商都意识到渠道网络是种资源，同时又敝帚自珍。如何让大家拿出“真金白银”，立下“投名状”？合并过程中，谁又说了算？新公司与老公司发生业务冲突怎么办……
经销商合并，要比联合复杂得多。

第三层次：兼并
与以上两种整合有明显不同：兼并者是“当家人”，运用资本收购网络。
目前，这种模式有三种变体：一是专业化的品牌经营模式，类似于金六福所建立的网络；二是独立经营的终端连锁模式，类似于服装业中的美特斯邦威改造原有批发商，或类似国美的巨型卖场；三是大流通的品类批发模式，走高流转低毛利的品类经营路线，如医药流通领域的九州通。
兼并者要有足够的钱，但更重要的是，他手上要有一套可以复制的模式，能迅速改造旗下经销商的流通效率和服务能力。他与人沟通的主要渠道也是通过此种模式，被兼并的经销商易于被改造，做事风格与文化也易于被同化。
既要考虑模式与组织架构，又要考虑自己的能力与实力，是兼并对当家者的要求。

对当家人的要求
 
经销商要整合别人，自身的实力第一重要。这包括资金实力和过往业绩，还要人脉宽广，能聚合经销商，也能把整合后的实力向更多企业展示。
同时他要擅长沟通，平衡利益关系，有足够的管理经验，有一种让人信服、让人追随的能力。他会煽情，也会鼓动，会严厉处罚违反规则的“出头鸟”……从总体上说，他是一个有煽动力和行动力的领导者。
更重要的是，他有能力“点石成金”，即高超的营销能力。经销商都是看真金白银的，整合后半年，没看到一分钱利润，是个经销商都会跑。如何让经销商看到希望，又赚得到钱呢？这就要看当家人的管理能力了。
在经销商整合的三个不同层次中，“当家人”的能力侧重不同（如图所示）。
业务联合是一种松散联盟，最终需要靠做好代理产品来实现赢利，其中涉及对消费者的认识、对渠道各成员利益分配的把握、市场启动和维护的节奏等。很多业务联合的当家人将过多的时间放到“领导”和“业务影响力”上。表面看，他们是促成联合的重要因素，但这些因素只是成功的必要条件。过多关注非经营要素，反而分散了当家人的精力。
对于网络合并者来说，营销能力依然最重要，但是领导力和沟通力的重要性明显开始上升。联合的紧密程度更高，牵涉到的利益冲突、理念冲突、习惯冲突更多，当家人要有足够的能力协调、平衡、引导。同时对整个联合体要有合适的组织结构和管理模式，这是平衡各种利益的基础。
对于兼并者来说，营销能力的重要性明显下降。这不是说营销已不重要，而是因为营销相关工作占当家人的时间变得越来越少。兼并者的思考重心已不再是“代理的某个产品如何增值”，而是作为整个公司如何实现资产增值。
他对于营销问题的关注，要从原来“两三条枪”的个人英雄主义，变成“集团冲锋”的团队管理；在经营的手段上，兼并者最有利的营销武器已经变成了“品牌经营”、“产品品牌”或“渠道品牌”。
从图中我们也能看到：这一时期，当家人对“资本”的关注度明显增强。因为从经营上看，每兼并一个“新区域”或“新渠道”，公司的资产都会增值。与外部资本的沟通，成为当家人重要工作之一。
对于大部分试图整合的经销商来说，兼并是难度超高的项目。
经销商整合，光有热情不行，光会耍嘴皮子不行，光会埋头苦干不行，光想着“守住三亩地”也不行。
还有最重要的一条，没有业绩不行！—没有业绩，谁会跟你“瞎混”！营销能力，解决的就是业绩问题。讲得再直白些，就是经销商整合，产品怎么选？产品组合怎么选？整合的盘子里，今年销量目标是什么？今年的销量任务怎么分配？今年的平均毛利水平是多少？整个系统的价格体系怎么维护？整个系统内的销量奖励如何实施？整个系统内的年资本回转率目标是多少？……
回答了这些问题，经销商整合才可能做得长久。

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