高物流费用，换低整体成本

2007年伊始，旭日公司要求物流部拿出新一年的物流方案，并明确要求一月底前完成物流成本预算，预算目标要使吨物流成本比2006年下降3％。公司要求物流部优化现有物流系统，提高物流管理水平、工作效率，达到物流成本下降的目标。
物流部王经理从统计员那里得知，2006年度吨物流成本为415元/单位，构成情况如下：
·厂家到目标市场的运输（服务）费用310元/单位；
·货物到达目标市场的装卸费用30元/单位；
·货物在目标市场的仓储费用25元/单位（包括重新包装所需的费用）；
·货物在目标市场内的汽车配送费用50元/单位。
王经理经过认真测算，让物流费用下降3％并不是很难的事，公司的降费目标可以轻易达成。但2006年发生的几件事，却让王经理需要开始考虑物流成本之外的一些事情。

思考2006年

在2006年里，工作中遇到的许多问题引发了王经理的思考：为什么有时候，物流部门实施的成本节约措施，到最后却往往不得不花费更多的精力，来处理由这些措施引发的一大堆问题？许多举措看似提高了物流成本，为什么却能获得意想不到的效果？物流成本的最佳平衡点到底在哪里？
2006事件一：在市场大起大落的4～8月，目标市场的几个仓库要么断货，要么库存过高，销售压力极大。为此，物流部采取了弹性物流措施，避免了以后出现类似问题（参见2006年9月《价格剧烈波动引发的物流难题》）。
2006事件二：2006年5月，为了配合公司在C地的市场拓展计划，物流部破天荒地以提高物流成本为前提，开展建库工作。结果，建库对公司在C地站住脚跟立下了汗马功劳，最终基本控制了C地市场，市场开拓取得极大成功（参见2006年7月《物流如何随销售而变》）。
除了这两件事以外，王经理还注意到物流本身已经存在的问题：
2006年，旭日公司完成的销售量比2005年增加了60％，但从销售部门过来的物流订单数量只增加了22％，这意味着，平均每个订单的货物数量比以前增加了31％！为了使每个物流订单能够及时完成出货操作，仓库必须要提高库存量，这就必然要增大储存面积。这就是下半年几个目标市场的仓库面积越来越不够用的原因。部分目标市场只有通过客户自提的方式来解决库容不够的问题（参见2007年1月《客户自提破解均衡发货难题》）。
另外，库存报表反映出，除了仓库的库存量逐渐增大外，在途货物数量也在同比例增长！公司上下没有人对在途货物数量的增长提出过疑问，大家都认为，销量上去了，仓库库存量增加，每批次货物的发运量增加，在途货物量增加，都是自然的。

提升物流成本，值得吗？

王经理桌下压着A货运公司的报价单，这份从厂家到各目标市场的报价，比现在的运输价格足足高了20%！物流部没有一位同事认为这份报价是合理的，但没人把它当回事。
王经理之所以保留了这份报价单，是因为他注意到，这份报价单提供的运输时间把现在12天的运输时间缩短到了5天！王经理认为有必要重新审视这份报价单，有必要弄明白这7天的价值！
如果保持现有各仓库库存不变，各仓库每天需要进库货物约3000单位。如果货物的平均在途时间是12天，即使不考虑提前量因素，总在途货物数量就是36000单位，这与目前报表上38000单位的在途货物数量是基本一致的。如果缩短了7天的在途时间，理论上可以减少21000单位的在途货物数量，这对全公司而言，就是减少了至少2亿元的库存。而且，如果货物在途天数能减少7天，仓库就不需要保持现有的库存水平。
若为了减少2亿元的库存而采用A货运公司，旭日公司需要多付出的成本是：每吨60元/单位的运输费用增加×110万单位＝6600万元资金支出。
而较低的库存水平（在途货物视为库存货物）可以获得的好处包括：
·更灵活的库存策略和变现能力；
·抓住销售机会的能力更强；
·对市场反应更敏捷；
·更高的管理效率。
王经理陷入两难：为了完成公司的目标，不得不降低物流成本；然而，快速、高效、灵活的物流策略，却是注定要产生更高的显性物流成本的。

不同往年的物流成本预算

往年制定物流成本预算时，王经理总是按照公司要求，详细测算各项物流费用，认为最低的肯定是最好的。今年，王经理抛开了物流部门自己的预算目标，从公司总体利益出发，给公司上交了一份不同于往年的物流成本预算，大致内容如下：
1.吨物流成本：437元/单位，比上年增加5.30%，构成如下：
·厂家到目标市场的运输（服务）费用334元/单位；
·货物到达目标市场的装卸费用29元/单位；
·货物在目标市场的仓储费用25元/单位（包括重新包装所需的费用）；
·货物在目标市场内的汽车配送费用49元/单位。
2.厂家到目标市场的运输（服务）费用增加的原因：物流部决心采取快速方式运输40％的货物，在该运输方式下，货物将于5天内到达目标市场。货物的平均在途天数缩减到9.2天，为此，公司将减少占用资金8400万元；但将会多花费约2420万元的物流费用。
3.预计采用快速运输方式后，各目标市场仓库面积不用增加，仓库利用率进一步提高。快速运输方式将优先用于市场紧俏品种、价格变化快品种、高利润品种，及临时紧急运输品种，以应付市场突变情况，获取更高利润。
4.物流部希望借助于快速运输系统，逐步开展高效率的物流管理工作，进一步将快速、高效的物流服务延伸到目标市场的汽车配送工作中去，解决长期以来客户对配送时间冗长的抱怨。

物流成本升，整体成本降

这份物流成本预算报告能否得到上司批准，王经理心里也没底。显然，更高的物流成本将提高产品成本，降低产品的价格竞争力或利润水平。但从另外一个角度来说，物流成本的有限上升，带来的可能却是系统整体成本的大幅下降。
长期以来，公司把物流部门当做一个费用部门，认为这是一个只会花钱的部门。因此，公司总在不厌其烦、无休无止地要求物流部门降低物流费用；而物流部门呢，只好转而向物流供应商施加压力，要求供应商降低运输价格。
供应商的态度也非常明确：降低费用？可以！但服务水平也得降！
因此我们看到，运输时间从10天延长到了11天，从11天延长到了12天；客户去仓库的平均等待时间也从30分钟延长到了60分钟；货物配送时间也从12小时延长到了16小时……
结果在途货物数量越来越多，仓库库存越来越高，物流系统服务水平越来越低，客户的抱怨却越来越多，公司的仓库面积越租越大，库存资金占用逐月上升，忠诚客户却越来越少。
如何找到物流成本最佳平衡点，使得供应链系统成本最低而非物流成本最低，这是个值得所有企业都得重新认真思考的问题。
瑞奇公司砍掉自己的经销商，挖走该经销商的销售经理李华，向“黑马”经销商老张“投怀送抱”。欣欣作为老张的主力产品，面对竞争对手瑞奇的进入，决定先发制人：教唆老张的核心业务人员对抗李华，发起内斗，血拼瑞奇。
一场争夺经销商主推权的多方角力

经销商遭遇中层断档

欣欣公司是汽车防盗产品制造商，以外销为主，1年前开始操作国内市场，由于质量稳定、价格适中，市场风生水起。
欣欣在山东省的总代理老张，是当地响当当的人物，靠“三五个人、七八条枪”在市场中打拼了出来，渠道网络广泛、稳固。但是，自从半年前公司的销售经理离职之后，手下这些业务高手们互不服气，各自为政，只有老张能镇住他们。可老张有多处生意，没有精力管理具体事务，缺少团队的管理人员，已经带来了连环反应。结果眼看着业绩逐步下降。老张心里这个苦：没有优秀的中层管理人员，再发展？不退步就不错喽！
瑞奇是欣欣的主要竞争对手，经营市场多年，品牌知名度高，市场表现强劲，但在山东市场的发展却一直不温不火，关键原因是其代理商X老板代理的品牌太多太杂，没将瑞奇作为主推。
瑞奇多次想弃旧换新、牵手老张，却屡屡被老张坦诚谢绝。自从公司的销售经理离职后，一直没人能接任，老张公司的中层力量断层，接了瑞奇也很难做好，而且会自找麻烦，恶化与老伙伴欣欣的关系。
尽快确定中层管理人员，已经是老张当前最头痛的难题。尽管老张在山东被视为“黑马”，但毕竟实力还不够强，待遇也不高，平台还不大，不足以吸引强势代理商的销售负责人，而弱势代理商的销售负责人又看不上, 更何况空降职业经理人的风险也很大。
如果内部培养销售负责人，却又不是朝夕之事。新人根本就培养不起来，老张很认可、能力也很强的新人或大学毕业生，经由业务高手们的鸡蛋里挑骨头，3个月试用期不满就主动提出了辞职。
老难题琢磨了半年，出于稳妥考虑，决定从3个核心业务员中培养出一位销售经理，并制定出一套为期一年的“赛马”政策：
1．分别给3个核心业务购买营销和渠道管理等书籍，计划6个月后进行理论考试；
2．每人带2个业务新手，看谁带的队伍成长更快、业绩更好，同时考核各自区域内的销售指标和执行情况；
3．三人竞争上岗，开展竞选演讲，老张还邀请了省商会的三五个领导做裁判。

瑞奇：明送人才,暗度品牌

“赛马”政策推行刚刚5个月，瑞奇的代理商内部发生动荡，销售经理李华与老板交恶，决定跳槽。李华的老朋友、瑞奇大区经理很热情地找到了老张：如果老张代理瑞奇，将牵线老张与李华一起打天下。
千军易得，一将难求。李华在山东行业内有相当大的知名度，在销售能力、管理能力、客户网络方面都是一把好手，经历过多年的正规化锤炼。老张相信，要成为优秀的管理者是需要某种特质的，而李华就是拥有这种特质的人。从三位老业务员中“赛”出来的销售经理，再磨炼两三年也很难达到李华的高度。
其次，李华很熟悉瑞奇在山东的网络，老张将李华挖过来了，很容易带来不少销售终端，做瑞奇将更容易（更何况瑞奇是老品牌，比欣欣的市场认知度更高），一开始就能有不小的销售基数。
再次，三个核心业务人员每人带了两个业务新手，时间已逾半年，基本熟悉业务运作，即使核心业务人员对李华有抵触，业务也不至于大规模“断档”。
最后，瑞奇在其他市场都比欣欣做得好，如果让它们俩形成竞争，各自为了争取更大的市场份额投入更多资源，那么只要平衡好两家关系，自己就能坐收渔翁之利。
李华就是自己梦寐以求的合理人选！老张经不住诱惑，决定放手一搏：由对手的销售经理李华打点自己的生意，同时接手瑞奇，成为其山东代理商。

 欣欣：内部策反，争取时间

欣欣大区经理获悉李华即将加盟老张的消息时，非常吃惊。他在给公司的紧急汇报中分析了3点结果：
1．如果老张接手瑞奇，必然分散资金、物流、人员等资源。
2．以前欣欣在老张手里占绝对主导地位，现在凭李华与瑞奇的交情，李华必然会大力推广瑞奇以报答推荐之恩，欣欣在老张公司的地位必然下降，甚至相当难堪。
3．现在的渠道网络都很开放，李华熟悉老张公司的网络之后，一旦针对欣欣的软肋制定销售政策，将很快吃掉欣欣的市场。
欣欣大区经理提出了两种解决方法：砍掉老张，成立办事处，并直接对接终端；或是砍掉老张，另找代理。
但现在做这种调整，时机显然不够成熟：
首先，该产品的渠道模式是：省级代理商直供终端，包括汽车维修店、汽车改装店、汽车美容店以及汽车4S店，厂家销售人员掌握的终端数量很少，核心终端老板也都是在老张的引见下才见过。
其次，行业内都清楚，老张选择产品很谨慎、对拿到的产品很下工夫。老张一旦放弃欣欣，其他代理商就要掂量掂量，轻易不敢接。更何况老张在省内以“有仇必报”而闻名，曾有厂家与老张关系不和而断绝生意，结果老张砸货砸价不惜代价，硬是把该产品砸出了当地市场。
因此，现在砍掉老张，短期内销售量必将大幅下滑。不砍，又有没有其他办法让老张继续主推欣欣呢？
大区经理清楚，李华刚刚上任，老张原有的核心销售人员会不会听李华调遣，谁也不敢下定论。毕竟，3个老臣有望通过“赛马”成“将”，现在半路杀出来一个李华，每个人的梦想顿时破灭，消极怠工、暗中反抗甚至唱反调不可避免，肯定有人要努力证明一件事：李华的能力不过如此，请他来做销售经理是个错误。他们可能不会主推欣欣，但更不会遵从李华的意愿去主推瑞奇。
那么如何利用这种微妙的关系，煽动他们主推欣欣呢？
公司副总对大区经理提出了自己的想法：
1．首先稳住老张的3个核心销售人员，让他们静观其变。
2．随后挑起他们与李华之间的竞争，煽动他们主推我产品，而且要保证比瑞奇卖得好，以此证明自己的能力。这种“激将＋画饼”的方法，说不定更能发挥市场的实际掌控者—销售人员的潜质。
3．如此操作四五个月之后，如果李华在老张这里还是过得很好，旧将便会没了耐性和斗志，也就不再寄希望于欣欣了。所以，以上都只是缓兵之计，在这段时间内想方设法反控经销商老张才是长久之计—要想法在半年之内，尽快掌控老张的核心客户和核心终端，到时也就掌握了市场主动权。
公司副总刻意提出：这半年之内，公司在市场活动上将会对山东省全力支持。
大区经理对老总能看出这么多步棋而心生敬佩。再清楚不过的是，今后必然会有一场血战：在经销商老张内部，李华与三个核心业务人员之间将发生一场明争暗斗，而且业绩将决定着各自的话语权。事实上，主导这场血战的真实主角站在背后，分别是瑞奇和欣欣—瑞奇甩掉原来经销商并帮老张挖来李华，断然不会白忙活一场，为了未来的市场地位，必然会全力以赴支持李华；欣欣公司将在暗中力挺三个核心业务人员，或者赶走李华，或者对老张釜底抽薪，为甩掉老张做准备。
最后的大难题就是如何执行了：欣欣缓兵之计如何才能有效推行，在半年之内如何夺回市场主动权？
（文中角色均为化名）。
最有可能出现的局面
张老板根据事业发展的需要，决定接纳李华，并接手瑞奇。而欣欣不会坐以待毙，老张手下的业务骨干也不甘心让外来的和尚来念经。在这个复杂的多方角力中，让我们分别从各方利益最大化出发，假设可能出现的情况和结果，分别给出可行性方案。然后择优选出最有可能、对自己最有利的方案予以执行，其他的方案则用于阻击或备选。

高估了对手，欣欣公司庸人自扰

首先让我们来看看本案例各公司、各人物之间的关系（见表1），理顺关系，做出假设。

假设一：
X老板既失去了得力干将李华，又失去了瑞奇产品，他是损失最大的人，其反应也应该是最激烈的。X老板会有何举动呢？（见表2）
结论一：
最有可能的是：X老板不会吃哑巴亏，很可能对李华或瑞奇产品及其销售经理进行集体打压或进攻其一，使瑞奇、张老板、李华投鼠忌器。也就是说，张老板接受李华矛盾尚小，但若同时还拿走瑞奇的代理权，矛盾则会扩大，市场变数徒增。

假设二：
张老板接纳了李华，也接了瑞奇。面对欣欣、瑞奇、李华、“三匹马”，张老板如何取舍呢？李华的到来，是否一定导致欣欣的边缘化？（见表3）
结论二：
1．李华在没有彻底解决生存问题（老板信任、同事尊敬、欣欣不挑唆）之前，推瑞奇还是个无足轻重的事。也就是说张老板接、推瑞奇，李华能发挥的作用都不大。
2．在李华没有完全取得张老板的信任、瑞奇没有彻底解决好与X老板的关系之前，张老板很可能采取平衡战术：先稳住内部，不丢“三匹马”，同时又有限地允许李华牵头做一些事情；也可能是“三匹马”推欣欣、李华推瑞奇，两队人马展开竞争。

假设三：
瑞奇公司敢轻易放弃X老板，而寄希望于李华和张老板吗？欣欣会因为瑞奇的进入而主动砍掉张老板吗？欣欣能调起员工内讧、赶走李华，以打消张老板的扩张野心吗？（见表4）
结论三：
1．瑞奇和欣欣在更换客户上都心存顾忌，根本无法在短期内顺利交接渠道。
2．张老板乐意接瑞奇，X老板不一定乐意让；瑞奇乐意给张老板，不一定乐意解决所有遗留问题，张老板更不乐意擦屁股。
3．经销商、企业可以僵持一段时间，但是市场能僵持吗？瑞奇能接受潜在的市场损失吗？如果处理不好，瑞奇会成为市场最大的输家，瑞奇的销售经理接受，瑞奇公司能接受吗？所以不论何种更换渠道的策略，瑞奇都很可能是最大的输家。
4．张老板能否顺利接到经销权还是未知数，接下来能否做得比现在更好，更是未知数。
根据以上假设，我们不难看出：张老板也许会重用李华，而瑞奇、欣欣则是仍然各自抓住自己的客户不放松；张老板要得到瑞奇还需要下很大的工夫，阻力也非常大；X老板即使愿意放弃瑞奇产品，也不会“培养”强敌（张老板），所以不太可能放任张老板牵手瑞奇。
当然，如果我们愿意展开思路，还可以有更多假设，但是，根据以上假设和分析，我们已经得出了最可能出现、影响最大的假设，我们也就不难解决问题。这种方法也许能够帮助我们在日常的营销工作中，少走弯路、少耗时、小投入、做好决策。

瑞奇犯了冒险主义，欣欣仍能主导市场

在处理此次案例中，瑞奇和欣欣两家公司都需要重新审视和梳理自己的市场决策。
一、不论瑞奇经理对X老板如何不满，协助张老板挖自己经销商的墙角，并将希望寄托于一个没有实权的销售经理李华身上，纯粹是在冒险，实在不可取。他应该把精力放在如何让经销商主推自己的产品，共同做好、做强、做大。
1．先从内部找原因。
市场出现问题，原因往往很复杂，但销售人员往往找客观理由为自己开脱，很少能认真分析产品、服务、沟通或竞争策略、竞争时机是否存在问题和不足。
2．不轻言换客户，更不轻言砍客户。
除非是处于绝对优势地位的企业，否则，在更换经销商的过程中，企业所遭受的损失十之八九要大于被换撤经销商的损失。因为，即便厂商交接顺利（假设经销商很大度、对企业表示理解，企业也按原价回收了经销商的全部存货），但是，经销商在渠道、终端还有一批待收款的铺货，企业会替经销商收回来吗？不可能！因为收回来等于丢市场，不收回来等于逼经销商为了尽快回笼资金而杀价、抛售，如此一来，轻者得罪核心终端客户，重者丧失人心、做死市场。
3．深度介入客户的操作。
对于实力强，经营同类、同档次品种多的客户，除了要依靠产品优势吸引客户、签订较严格的任务和排他合同之外，更应该加强服务。特别的客户需要一些特别的服务，销售人员甚至高层更要加强与客户的往来，建立深厚的客情关系。
若厂家允许，客户同意，可在其内部建立品牌专业队伍，队员归客户，但接受厂家的专业指导和培训，必要时厂家还可以给队伍适当的销量奖励，使他们在老板的允许下，工作重心有所偏移。要极力避免案例中提到的暗中怂恿客户工作人员的做法，这是企业管理，也是经销商管理员工的大忌。
二、欣欣在整个竞争中无论局势怎么变，都是市场主导方，核心目标是如何超越总经销商，熟悉渠道和终端，建立自己的销售队伍，如何防止经销商被策反。
1．一个市场两手准备。
经销商还小的时候，往往很听话，可以专心做好一个产品。当其发展到一定程度后，必然要走向品牌、品种多元化。用经销商的话说，就是“傍大船、坐小船，风险让大船挡，见利就坐小船追”。
而厂家对经销商也应该采取：看住大的，牵个小的，随时掌握经销商的操作思路、方式，以及产品真实的运作价格，更要对渠道、终端名单做到月记月新。让经销商彻底明白，只要你敢乱动，马上就有人取而代之。
2．关注最大利益，放弃最小利益。
经销商见利思迁是难免的事。此时销售员应当冷静思考，在经销商刚蒙生“邪念”时，便以最大的利益做诱饵，反复给经销商敲警钟、做对比、搞分析，让他明白：为了短期小利，很可能会损失长期的最大利益。比如欣欣公司完全可以增强与张老板的沟通，让张老板看到瑞奇产品带来的市场风险。欣欣不用明火执仗地反对张老板吸收李华，这样要保住欣欣的主推地位，并不难。
（杜江：四川立马商贸有限公司总经理，多年快速消费品行业销售管理经验）

争夺经销商，如何摆脱价格血拼

靠价格争夺客户只会两败俱伤

案例中，欣欣公司想在半年内依靠老张的3个核心销售人员，煽动他们主推我产品，挑起内部斗争等，这个策略看似有理，但想靠着总代理的内部人事斗争，来达到维持客户关系的目的，毕竟不是坦荡行为，更不是长久之计。我们可以从关系营销的角度，讨论这个争夺经销商的案例。
关系营销共分为三个层次：
1．一级关系营销：企业通过价格和其他财务上的价值让渡，吸引顾客与企业建立长期交易关系。
2．二级关系营销：在一级关系营销基础上，还尽量了解单个顾客的需要和愿望，服务个性化和人格化，增加与顾客的联系。
3．三级关系营销：企业和顾客是合作伙伴关系，一方放弃关系将会付出转移成本，维持关系具有价值，从而形成“双边锁定”。
关系营销认为，一级关系营销由于对手很快就会跟进模仿并放手一搏（开出更低价格），从而失去优势，所以是低层次的，很难创造持久的顾客关系；三级关系营销是高层次的，因为它不仅仅是手段，而且是营销哲学，双方的关系是互惠、稳定的，给双方带来长期的价值，可以获得持久的竞争优势。
本案例中欣欣与总代理的关系就处于一级关系营销的阶段，关系是不稳固和脆弱的，一有风吹草动便摇摇欲坠。哪怕欣欣公司为应对危机而提出“半年之内，公司在市场活动上将会对山东省全力支持”，这个支持也仅仅是价格上的（比如提供更多的促销活动），仍然没有超出一级关系营销的阶段，带来的往往是欣欣与瑞奇两败俱伤，鹿死谁手难有结论，最终，倒让总代理老张渔翁得利。
所以必须尽可能寻找除价格以外的，难以被对手模仿的方法。
笔者相信，无论是李华和3个核心销售人员或是他们之间的微妙关系，都不是影响欣欣、瑞奇和老张三者关系的关键因素，最关键的还是老张，只要老张看到欣欣非常重要、无法失去时，欣欣在这场战斗中就成功了80％。
因此笔者认为：缓冲期内，欣欣不应首先挑起与瑞奇的竞争，尤其应避免与瑞奇进行价格竞赛，但可以跟随，重点放在影响张华和3个核心销售人员的关系上；但最重要的还是要制订一套有效的改善客户关系的计划，将欣欣公司与总代理的关系上升到二级、三级关系营销，通过优质和个性化的服务，为客户增加价值，使瑞奇无法模仿或短时间无法跟进，让总代理明白：放弃关系将会有很大的风险。

除了让利，还有什么能让经销商割舍不下

事实上，客户对附加值的需求远远大于对价格的需求，比如，旺季优先发货、员工培训计划、与公司高层以及各部门的沟通渠道畅通。因此，欣欣应该避开价格，把重点放在服务、质量、交货、技术能力和其他能产生新价值的因素上，提供对手没有的产品和服务。
笔者就曾经遇到类似难题。
某经销商是我公司在浙江的一个重要客户，船运是其主要的到货运输方式，去年影响该经销商销售和利润的最大问题是我公司船期无法保证，断货现象时有发生，尤其在台风季节（恰恰又是销售的旺季）。
该经销商声称，去年由于我公司到货不及时，造成其经济损失，若今年的运输状况未有改善，则应给予其价格上的补偿，否则就考虑再代理另一家竞争产品，以避免断货现象。而我们的竞争对手则对其许诺，不但价格更低3％，更承诺如有断货事情发生，愿承担全部损失。
当时我公司内也有人提出：尽快掌控其核心客户和核心终端，干脆一竿子插到底算了。但我明白这是不可行的，因为A 经销商的下线是100多个小客户，先不说很难控制这些终端，在配送上也困难重重。
难道真要与对手展开价格竞争？经过与公司物流部门协商和讨论，公司决定在台风季节改船运为火车运输。这会增加公司的运输成本，但我们认为，为重要客户进行这样的投资是值得的，比单纯降低价格和给扣点要有利得多，因为以提高服务水平等附加价值的方式，来保持顾客的忠诚度，更安全、更有效。事实上客户对这样的处理也很满意。   
同时，该客户经营的产品品种多、规模大，管理水平有限，不能对库存和销售了如指掌，常常断货。对此，我们的销售代表成为他的义务仓库保管员。每次订货，我们根据产品销售趋势和库存状况下订单，再由其盖章签字；每次卸货，销售代表都协助其从码头卸货到仓库，其间还通过改进卸货方式，使运输损耗降低3％。
当然，这只是整个客户关系行动计划的一部分。现在想一想，一个享受惯厂家如此贴身服务的经销商，还有多少勇气离开你而投入别人的怀抱呢？
如果企业在满足客户的附加值需求方面做得很出色，那么客户会对企业产生很强的依赖性。以二级或三级关系营销提升与代理商的关系，对手要模仿和替代你的难度就变大了。即使对手出价更低，但客户可能会担心其交货是否及时、产品质量如何、与新厂家的沟通成本加大影响渠道运作等等。毕竟与老东家上上下下都很熟了，做生不如做熟，还是做老品牌放心。
（陆和平：陆和平营销咨询工作室总经理，超过十年的工业品营销管理经验）

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