抓住客户的购买信号

煮得八成熟的鸭子居然飞了

小王是某配件生产公司的销售员，非常勤奋，沟通能力也相当不错。前不久，公司研发出了一种新型的配件，较过去的产品有很多性能上的优势，价格也不算高。小王立刻联系了几个老客户，他们都产生了浓厚的兴趣。
其中一家企业的采购部主任表现得十分热情，反复向小王咨询有关情况。小王详细、耐心地解答，对方频频点头。双方聊了两个多小时，十分愉快，但小王并没有向对方索要订单。他想，对方对产品的了解尚不透彻，应该多接触几次再下单。
几天之后，他再次和对方联系，补充了上次遗漏的一些优点，对方很是高兴，就价格问题和他仔细商谈了一番，并表示一定会购买。这之后，对方多次与小王联络，显得非常有诚意。
为了进一步巩固客户的好感，小王一次又一次地与对方接触，并逐步与对方的主要负责人建立起了良好的关系。他想：“这笔单子十拿九稳了。”
但一个星期后，对方的热情却莫名其妙地慢慢降低了。再后来，对方还发现了他们产品中的几个小问题。如此拖了近一个月后，这笔到手的单子就这样黄了。
小王为什么失败？是缺乏毅力，沟通不当，还是新产品缺乏竞争力？
都不是。
关键在于小王没有把握好成交的时机。
很多销售人员之所以得不到订单，并非不努力，而是因为他们不懂得瞬间成交的道理。他们对自己的介绍缺乏信心，总希望能给对方留下一个更完美的印象，结果反而失去了成交的大好时机。
每一个销售人员，都在等待一个恰当的心理时机来成交。这个时机的核心就是潜在客户的意识已经被调到最佳状态。通俗点说：他的顾虑已经消除，钱夹已经打开。此时不索要订单，更待何时？

客户要购买的，不是最完美的产品，而是他最需要、最感兴趣的产品
一旦遇到这种产品，客户就会表现出极大的热情。我们要洞察客户的这一反应，在客户最想买的时候索要订单。一旦错过了这一时机，客户的热情就会下降，成交就变得困难重重。
当然，成交时刻不止一个。事实上，成交有许多时刻。但销售人员要尽可能在出现第一个信号时就有所收获。就像上例中的小王，倘若他在客户第一次对产品表现出兴趣时，就要求下单，会怎么样呢？虽然不能保证有百分百的成功率，但至少机会是很大的。

客户发出成交信号时，请立即停止介绍产品，索要订单
你要随时准备好成交，在销售气氛冷却之前捕捉购买的信号。
梅小姐是一家化妆品公司的销售员，该公司的产品在市场上已经有一定的客户群。一天，梅小姐在一餐厅约见了一位通过朋友引见的顾客。寒暄几句后，顾客问道：“我是过敏性皮肤，你们的产品我适用吗？”于是梅小姐开始介绍产品特点，磨破了嘴皮，想要把产品的好处说尽，根本不给顾客反馈和反驳的机会。出于礼貌，对方只能频频点头。两个小时过去了，顾客有些不耐烦了，不时地看表。又过了20分钟，她终于按捺不住，决定起身离开。
梅小姐最终没有成交。不难看出，“通过朋友引见”就是一个成交的信号，答应约见就已经表明顾客有购买意向，只要推销员简单介绍产品。但梅小姐过于唆，反而丢了此单，实在可惜。
所以，当你认为买家已经准备成交了，那就全力推动吧！当客户发出成交信号时，请立即停止对产品的介绍，索要订单。

破译购买信号

如果你懂得分辨客户的购买信号，就会信心倍增，并及时促成成交。当然，也许你会碰上一本正经、不动声色的人。但多数买家都会通过细微末节泄露他的秘密。当信号出现时，你就要长驱直入促成交易。
客户的购买信号很多，但很少有人直接表述，这就要求销售人员察言观色，把握这些暗示的语言动作。

语言信号
1.客户大肆评论你的产品（不管是正面的还是反面的）。
2.向周围的人问：“你们看如何？”“怎么样？还可以吧？”这是在寻找认同。很明显，至少他心中已经认同了。
3.突然开始杀价，或对商品提毛病。这种看似反对的言论，其实是想最后一搏。即使不降价，不对商品的所谓毛病做更多的解释，他也会答应你的。
4.褒奖其他公司的商品，甚至列举商品的名称。这简直是此地无银三百两：既然别家商品如此好，他又为何与你费尽这些周折呢？
5.对方问及市场反映如何，品质保证期，售后服务等等。很简单的道理：如果他根本不想买，又何必枉费如此之多的口舌问这些问题呢？

行为信号
1.在你做说明的同时，客户的眼神正视你或是商品。
2.客户身体主动向你靠近约30公分～50公分的距离。这是暗示对你已经开始依赖，防备心下降，安全感上升。
3.客户沉默不语，做深思状，表明正处于考虑购买阶段。短时间内不要打断他，静候下一个问题。
购买的信号虽然名堂很多，但只要把握住普遍规律，便可以充分抓住时机，促成买卖。

成交试探

虽然买家对你的产品表现出了巨大的兴趣，并且可以接受价格，你还是必须主动提出来才行。买家总难免犹豫不决，这时就需要一个推动力。销售人员要通过试探，让他倒向你这边。

多方案选择法
若顾客还在犹豫中，就向顾客提供两种或多种选择方案，促使他从多种方案中决定一种，把顾客的思维重点引向数量、质量、材料或其他什么的选择，而不是买与不买的抉择。

直接提示法
如果顾客已对产品产生良好印象，销售人员可以直接提示成交，或提出一个诱导性的问题，让顾客做出有利成交的回答。比如：
“李先生，这款厨柜款式很靓丽，假如你现在下订单，国庆节前我们就可以帮您安装好，届时准为您的家居添色不少。请问您的厨房铺了瓷砖吗？”
用赞美的语言鼓励成交，宁可肉麻，也要赞美。
每个人都喜欢赞扬，这是促进成交的基本技巧之一。比如：“王小姐，你真有眼光，这种款式只有成功人士或层次较高的人才会情有独钟的，跟你的家居装饰的风格配合起来，真是太棒了。”

YES逼近法
用一连串顾客只能回答“是”的问题，让他无言以对，促成顾客购买决心。
“您认为残废、死亡可怕吗？”
“既然知道非常可怕，难道您不需要为这最不幸的事件做最充分的准备吗？”
“如果此时您可以选择依赖家人朋友、依赖社会福利、依赖保险，您会选什么？”
因为中国人固有“靠家人靠朋友不如靠自己”的观念，说到这里，只需问一句：“既然如此，那么您认为您需要填下这份保单吗？”

时过境迁法
提示客户，不抓紧时机，就会失去良好的机会和利益。例如：“李小姐，这一款式目前属于国庆特价促销，过两天就要恢复原价。你最好今天能把它订下来，能省上百元呢！”

充分运用微笑的力量
微笑是销售人员应掌握的一种最基本的技巧。人们从眼神、话语中流露出来的真情，只有在微笑中才更容易彼此产生好感。俗语说：恶拳不打笑脸人。你自始至终地微笑，顾客很难把你拒于千里之外，毕竟大多数人于心不忍。
上述成交试探方法只是无数成交法中的几种，在与客户交往特别是和大客户的交往过程中，选择成交方法更应符合对方的特点，并顺应销售的流程和形式。在行云流水之中把生意做成，才是销售人员的最高境界。

长期以来，非家族的“外人”主管往往是一副受害者的形象，备受同情。人们往往指责经销商老板任人唯亲，赏罚不公。但经销商制度执行难的真正原因，往往出在这些核心身上。
经销商为什么管不好十几个人

水落石出曝出管理积习

李老板是全国知名乳品A品牌的市级经销商，年销售额2000万元。2006年7月，A公司调整渠道结构，在李老板区域又增设了两家经销商。眼看月销量从近200万元直线下降至不足70万元，李老板心如刀绞，但他还是和指定经销商顺利完成了交接，因为他是靠着A品牌从2万元做到身家百万的。
销量少了，李老板相应地减少了人手和运输车辆。按理说，人少车少，管理应该更容易了吧？原来财务、内勤、仓储忙得脚不沾地，现在事儿少了，但工资不少拿，效率应该更高了吧？但恰恰相反，仓储产品非正常破损不断，数目不清；财务、内勤牢骚连连，对于工作失误造成的责任，各部门相互指责推脱；工作效率低下……一时间，好像哪儿都是毛病。
李老板召开了部门主管会议，经过讨论，定下一条规矩：以后销售、财务、内勤、仓储等部门，有相互监督的权利和义务，各部门消极怠工或不配合工作的，开罚单。每月每个主管至少下两张罚单，少一张扣100元工资。
李老板本想以此来及时发现、解决问题，并促使各部门加强配合，减少工作失误。结果，又一次事与愿违。
到了月底，除较为强势的财务主管对销售部开了一张罚单，和销售部一名主管给自己开了两份罚单外，其他几个部门没有一张罚单。是不是这个约定起了威慑作用呢？非也，私底下各部门仍然牢骚不断，相互指责。李老板困惑了：为什么当初几十人管得好好的，现在只有十几个人了，反而却管不好了呢？
其实，李老板当初的几十个人也没有管好！只不过当初巨大的销售额掩盖了内耗，淡化了管理矛盾，李老板对一些虚耗的成本也没有感觉。当繁华褪去，销售额剧降，原来大家都认为不是问题的问题，也觉得难以忍受了。

核心不合心

但不管十几个人也好，上百人也罢，经销商老板都面临着一个共同的问题：当英明睿智的老板将一套套现代规章制度引入公司，一执行就南辕北辙。你要严肃纪律，追究责任人？多半不了了之。
当然，我们谈到“经销商企业管理制度执行难”这一问题时，不能对家族式管理视而不见。家族成员是经销商公司制度执行的掣肘，这个问题很多文章论述过了，而笔者想说的是，除此之外，非老板亲戚的核心业务员工，也是主要原因之一。
通过多年和经销商公司的接触，笔者发现每个经销商都有一两个业务核心员工，简称为“核心梁”，而且他们一般是外来员工，不是老板的亲人。他们是非家族的“外人”主管，担当着公司不可缺少的重要角色。因为“皇亲国戚”一般都在财务和仓储部门，所以这些“外人”大多在公司的销售部门。而销售是一个经销企业的生存基础，主管销售的自然是这个企业的核心 。
长期以来，这些“核心梁”往往是一幅受害者的形象，备受同情。人们往往指责经销商老板任人唯亲，赏罚不公。但经销商制度执行难的真正原因，往往出在这些核心梁身上。

“核心梁”思想为错误开了后门

像中等规模的经销商企业，除个别老板的人格魅力极其突出的，很少有员工和企业是有着共同愿景的，就如同当年孙正义站在板凳上对员工演讲要进世界百强时，员工视其为疯子一样，员工更看中的是实实在在的银子。甚至有的老板自己都不知道将来会是什么样子，将来要做成什么，所以只能让员工为现在打拼，而放弃未来。愿景，就是这个看起来虚无缥缈的东西，为很多管理和销售制度无法执行埋下了祸根。
在一个没人为未来着想、为未来负责的公司里，员工是不会把老板眼中的错误，看成真正的错误的。他们自有自己的逻辑。
笔者相信，大部分经销商老板都对核心主管们讲过：“我允许你犯错，但不能犯同样的错误。今天犯这个小错误可以避免将来犯更大的错误。”潜台词是，我很器重你，要好好干，才能对得起我，可不能再犯错了。可潜台词就是潜台词，核心主管们就是能不断地犯出不同的小错误来。
而犯了错误，他们可以找出100条理由证明自己没错。当然也有很多核心主管勇于担当，但不知细心的老板们注意到没有，主管们一直在努力担当不同的错误，但买单的多是公司。因为公司离不开他们，起码在一定阶段内离不开他们，要知道，在中小经销商企业中，一个核心员工可能干着几个人的活，所以老板对他们的要求是“最好别犯同样的错误”。
经销商老板为什么不敢痛下决心，找一两个核心开刀，杀一儆百呢？
长期以来，经销商老板一直都有一种“核心梁”思想。他们把公司的核心员工视为企业的大梁，大梁是不能没有的，换一次大梁也不是好玩的，能支撑企业，歪点，细点都行。谁都想要最好的大梁，可太贵，够自己的房用就行。真有大风大雨，只要大梁不塌，挺挺或许就过去了。
这个思想误区，恰恰是制衡经销商企业发展的重要原因之一。

上行下效带歪风气

不少经销商企业里有一个很有意思的情况：将比兵多。有的部门就一个人，那他就是主管，没兵没关系，小企业最不吝啬的就是职称。于是，林林总总的主管，加起来比基层员工还要多。这些主管在明面上又是朋友，平日里你来我往，谁也不会明火执仗地拆对方的台。这也是为什么A公司没人下罚单的原因之一。
主管之间和气一团，老板对主管的管教又是高高抬起，轻轻落下，这些都直接成为员工的行为准则。错误主管犯得，我也犯得。反正领导能担当，把我的也担了呗，实在不行，和领导套套近乎，一说一笑就过了—我不也是主管的“大梁”吗？领导不还指着我干活呢！
话说回来，也没有几个员工希望看见自己的公司倒霉。但在以上的处世原则下，出现了这样一个怪圈：老板希望主管改进，主管希望下属改进，下属希望主管改进，每个人都希望别人怎样怎样，却总忘记改进自己。所以在经销商的“核心梁”思想指导下，核心们阳奉阴违不配合，于是制度不完善，执行不力又善变，责任不明确，业绩无考核，吃大锅饭等弊病，严重影响着企业的发展。

没梯也上房

要改变这种经营现状，当务之急就是要改善经销商企业老板的“核心梁”思想。我认为方法有三：
1.明确责任，不找借口。比如，如果明确了由财务定期提供销售数据，那么就没有什么月底啦，年底啦，忙着对账呀等等借口，必须无条件做到。
2.确立奖惩，落实迅速。关键在于迅速落实。老板一定要让员工明白，对于他们创造的价值会及时合理地体现，对于他们造成的损失，也一定要有个交待。
3.掌握资源，确立重点。怕他们撂挑子? 那么就把资源自己掌握起来吧。80%的销量来自20%的客户。掌握详尽的客户资源，经常联系重点的20% 客户，市场在手，核心的尾巴还会翘上天吗？（不过就这么个简单的事，又有几个经销商老板能够做到？）
最后一段献给所谓核心员工：赶快吧，在老板改进之前改进，努力提升自己的被利用价值。这样才可能继续享受被尊重的感觉，领取相对丰厚的高薪。永远记住，核心员工是老板和企业上房的梯，不是梁。要学会适应老板、公司和市场的“体重”。要知道关键时刻，没梯也上房。
形成“自我管理机制”的制度设计
文/杜书伍（联强国际集团总裁兼执行长）
作者简介：
    杜书伍先生现任联强国际集团总裁兼执行长。杜先生首创销售、配送、维修三合一的创新经营模式，在杜先生的领导下，联强国际集团已成长为亚太最大3C通路商，入选美国《商业周刊》评选的全球IT百强，并获“台湾十大国际品牌”、“台湾最佳管理企业”等殊誉，杜先生个人也被推选为“台湾信息产业开拓史十大关键人物”。

组织的各项运作，都有一套制度办法，举凡人事、财务、业务管理制度等等，都在此列。设计各种制度的出发点，是为了管理，一方面提供所有成员运作上的依循，有明确的评核标准；另一方面则借由制度，将整个组织的运作导向正确的方向。
但规划制度容易陷入两个盲点：第一，误以为制度颁布下去，就会自动运作，忽略了必须付出的管理成本；第二，未充分考量人性的普遍弱点，使得制度设计出来之后，必须追加更多额外的规定来防弊，结果付出更多的管理成本。
良好的制度设计，必须是在运作时，能自然形成“自我管理”机制，即设法导入某种自我节制、自我制衡约束的机制，让运作时可能产生的漏洞，透过个人的自我管理，便可排除掉绝大部分，降低管理成本，而制度的运作又很顺畅。
以请假制度为例，若员工一年可请一定天数的病假与事假，其中，一定天数内的病假仍可领半薪，于是，人性上的弱点与差异性便在此浮现：有些人可能忍着一时的身体不适而继续上班，有些人却动不动就请病假。为了避免病假太浮滥，公司只好要求检附医生证明；医生证明可能作假，于是要公立医院开立才算，公司再要花人力检核；重感冒可能让人难受到无法上班，却不必一定要到大医院就诊……如此不断追加各种规定，补了旧漏洞，又产生新漏洞，管理成本就这样不断提高！
联强的请假制度，在遵循法令规定的同时，再设法从制度设计上形成“自我管理机制”。联强每年核发员工年度奖金时（包含现金与股票红利），个人的“出勤率”也是纳入考量的诸多指针之一。除了年休假与公假，其他各种假都是个人“出勤率”的减项。如此一来，稍有不适就请病假者，可能会开始节制；不得不请病假者，可能会转而节制事假，自然而然形成一种自我管理、自我节制的机制。如此公司就不必虚耗人力稽核同仁是否请了太多假，较积极者甚至会在生病时，自行决定舍病假而请年休假，或利用年休假来结婚。
又比如公司福利制度，联强每年提拨一定比例的福利金由福委会统筹运用，由于总金额固定，所以福委会在执行各种福利措施时，便会更加仔细衡量选择，将有限的资源做最有效的规划与运用，避免浮滥。至于员工赴外受训、社团活动等费用，因部分倾向个人性质，所以当事者亦须负担部分，而非全额补助。
蕴含在制度设计中的“自我管理机制”，亦同样可以随着制度运作的信息化而设计到系统中。以业绩表现的评核为例，所有业务人员除了可在系统中逐日看到本身的业绩达成与成长状况之外，也可以看到同单位内其他业务人员的业绩表现，单位主管亦同。
虽然业务人员每个月都有业绩目标，但有些人可能业绩过得去就好，缺乏自我鞭策的力量；有些人则对自我要求特别高。透过同层级不同人员间的相对比较，一方面让每个人都能更精确、客观地自我评核，到底表现是好是坏，借此帮助业务人员自我管理；另一方面，这种互相比较，还能产生良性竞争的效果。
制度在设计过程中，已经隐含管理的成分在其中。最有效的管理，是让所有成员形成自我管理的机制，借由自我约束、自我制衡来克服人性上的弱点、惰性，而不是像防小偷一般，以层层繁复的关卡措施来防范。一套在运作上必须付出太多管理成本的制度，是不好、甚至不可行的制度。
不仅公司制度的设计应如此，主管在管理一个部门、带领一群人时，也是如此。主管应该充分认知人性弱点存在的事实，抓住运作的精神与根源，设法导引部门成员走向自我管理。至于从运作的末端所产生出来的现象，则要发现问题，从根源处着手解决，而非直接针对运作末端产生的现象作规定。

经销商仓库防损九大基本功
一般说来，经销商的货损主要有以下原因：
1.存放不当，堆叠过高，相关温度湿度及防虫防鼠未认真落实，导致货损或挤压变形，失去商品价值；
2.部分商品库存时间太长，过了保质期，变成废品；
3.库位混乱，某些商品多处库存，调货装车时，找不到货；
4.没有精确计算各商品安全库存，盲目进货，部分商品积压过多；
5.盗窃，尤其是库管人员监守自盗；
6.库工装卸不规范，没有轻拿轻放，妥善安置，增大了损耗；
7.库位不合理，找货出货复杂，增加出入库时间，导致装车成本上升。
怎么办？最简单的办法就是做套仓库管理标准，细化各项工作和要求。可是，制度做出来简单，难的是如何才能让仓库的管理人员照章办事呢？以笔者经验，在实施仓管制度前，有以下几项基本工作要做。
1.分厂存货。
多数经销商按品类存放商品，因此很难管理各厂家的进货情况。按厂家来分区存放，一个厂家一个地盘，可以直观地检测各厂家的库存，厂家来人看货或盘点也很方便。
2.铁丝网分隔。
用角钢和铁丝网，将仓库按厂家为单位分隔出一个个单独的存放区（小库）。每个存放区只集中堆放一个厂家的商品，严禁交叉存放。若不用铁丝网彻底分隔，仓库管理人员很难自觉地坚持做到分厂家存放。
3.双库位图。
所谓双库位图，即用最直观的图形，包括彩色条块、文字等方式，显示仓库里各厂家各商品的所在地。这个“双”字，就是在仓库入口处安有整体库位图，分区小库前还有小库的库位图。即使是新入职的新库工，只要识字，也能很快找到相关商品所在。
4.使用重型货架。
部分商品在堆叠时容易挤压变形，笔者在部分小库里装有重型货架，避免过多堆叠带来商品损耗。重型货架虽然前期投入较高，但总体算来，还是很值得的。
5.商品与非商品分开。
仓库存放的不都是商品，许多暂时不用的办公用品如家具、车辆部件、乃至各厂家的促销品、宣传品、以及一些残次商品，也都堆在仓库里。混堆一起，一是影响出货效率，二来破坏库容整洁程度。笔者在仓库专门分设了三个区，分别存放杂物（家具、车辆部件等）、各厂家的促销品/宣传品，以及残次商品。
6.严格残次商品的管理制度。
许多仓库内盗往往都是从残次商品开始的，库工认为残次品不是商品，随便拿点也无所谓，甚至为了多拿残次品，有些库工还会故意把正品整成残次品。
从对残次品下手，往往会逐步发展到对正品下手。为此，笔者实行残次品月结月清制，除一些等待厂家前来处理的残次商品外，本月出现的残次商品必须当月处理掉（变价销售或是当作福利品发放），避免残次商品淤积。
7.安装摄像头。
老板不可能天天待在仓库里，老板不在时，库工就有胆子不认真对待商品，敢偷拿商品。制度再严格，库工往往也不当回事，毕竟，老板没法总是盯在仓库里。
笔者的办法简单但有效：在仓库里装几只摄像头，连线到办公室，并在业务人员办公室里也挂个显示屏。全套投资不过三千来块，但对库工的工作态度起到了一个很好的监督作用。很大程度上降低了库工重手重脚、磨洋工等问题。
8.突发性查库。
有些经销商老板一年才查一次库，仓库隐藏问题根本发现不了，使得库管人员有机可乘。及时查库，对仓管人员有很好的威慑作用。当然了，月月查库，这工作量也着实大了点，笔者采取突发性查库，每年六次查库，但时间不定，可能三个月查一次，也可能一周之内查两次，让仓库管理人员始终保持仓库的管理工作符合标准。
9.榜样比制度更有效。
笔者每两个月安排业务经理带领仓管人员去本地优秀的仓库管理单位参观。尤其一些做出口产品的单位，其优良的仓库管理，整洁的库容库貌，给我司的仓库管理人员留下深刻的印象。同时，也能现场学习到一些先进的仓库管理经验。
总而言之，不能全指望员工的自觉性，也别以为一个规章制度就能把仓库管好，以上这几点工作是基础，是前提，做好上述工作后，再导入相关管理制度，方才有效。
知名品牌为“精耕末端”，纷纷向区域市场派驻业务员协销。厂家用心可谓良苦，孰料这些“御林军”下来没几天，协销工作没做好，市场反而搞得鸡飞狗跳。
如何“摆平”厂家驻地业务

区域来了“御林军”

张老板是S县的一个食品经销商，从十年前的一个小门市部发展到今天，旗下代理了十余个大小品牌，同时网络也覆盖了全县四十个乡镇，这样的经销商在S县可为数不多。
张老板的“硬件”装备精良：仓库宽敞整洁，大货车、小货车、三轮车一应俱全；“软件”也有口皆碑：业务队伍训练有素，路线规划合理，甚至还引入了时间管理、客户分级管理等操作模块。
近期，一些知名品牌为了“精耕末端”，纷纷向区域下派了厂家业务代表，协助经销商管理市场。张老板经销的三大主力品牌，也都各下派了1名业务人员驻扎S县。
看起来似乎是件好事：厂家业务人员在市场管理方面比较专业，见多识广，可以给张老板提供帮助，同时也壮大了张老板的业务阵容。但还没高兴几天，一堆堆的问题就让张老板焦头烂额了。

1.物流紊乱。
张老板下游客户总量大约1000余家，按销售总量的大小，分成ABC三级，设定不同拜访频率。如A级每天拜访一次，B级每三天拜访一次，C级每周拜访一次。多年下来，张老板已基本形成固定的拜访线路，配套的配送路线也能保证货畅其流。
但三个厂家业务员入驻后各行其是，不受张老板监管，按照各自的产品属性，定出不同于张老板的重点渠道，拜访路线和频次也与张老板南辕北辙。他们每天所取的订单东几张、西几张，满城乱飞，还错单不断，打乱了张老板的固定送货路线，让送货车像只无头苍蝇满城乱窜，费时又费油。

2.商流重叠。
张老板自己的队伍，加上三个厂家的人员，总共就是四拨人马。这样一来，有些终端就不可避免地出现四拨人马相继重复拜访。张老板的人员是所有产品的单子都取，而厂家人员却只取自己品牌的订单，甚至恶意拒绝张老板其他产品的订单，让店老板颇多微词。张老板也更加麻烦：要把四拨人马的订单相加，做二次核对整理，多一道手续不说，还容易出错，该送的没有送到，不该送的却发出去了。

3.信息流冲突。
张老板手头上品项较多，在与下游终端打交道时，手法灵活，可以将各厂家政策糅合起来，交叉补贴，互惠互利。至于终端价格管理，张老板也有自己独到的思路：每月拿一个畅销品低价带路，在新品或其余价格不透明产品上狠狠赚上一笔。但厂家业务员不认同张老板的做法，意见无法统一，各自单打独斗，张老板的综合经营手法被废弃一边，下游客情和满意度每况愈下。
更离谱的是，个别厂家业务员为完成考核指标（厂家一般会要求派驻的人员取单量占到经销商总业绩60％），不惜与经销商业务人员抢生意。他们倚仗自己是厂家“直属人马”，手头多少握有一些“子弹”，偷放政策或降低价格，让张老板的业务员在市场上处处碰壁，市场秩序大乱。

4.待遇失衡，军心涣散。
S县地处偏僻的三级市场，这些厂家人员可谓天高皇帝远，厂家也缺乏远程监管，个别人员不久就放任自流，经常晚出早归，可待遇还高出张老板的业务员好大一截。张老板业务员自然会心理不平衡，个别得力干将甚至因为“不公正”而愤然辞职。

四招“摆平”厂家业务

虽然有些焦头烂额，但毕竟在市场上摸爬滚打了10多年，张老板知道“摆平”这些“御林军”的关键在于拿到这些人员的管理权和监督权。
张老板主动邀约三个厂家的销售部经理前往指导工作。张老板是这三个厂家的重点客户，其能力也有目共睹。有这样的背景，张老板没费什么周折就“杯酒释兵权”，与厂家达成一致：第一，厂家派驻人员的业务管理权、奖金考核权全部交给张老板；第二，现有人员若不服管教，张老板有权建议厂家调离。人员调离后，由张老板重新招聘，厂家负责培训。当然，张老板也立下了军令状：保证完成厂家下达的业绩和利润目标，否则，厂家收回管理权。
拿到了厂家业务员的管理权和考核权后，张老板后面的操作就驾轻就熟了。

1.变“多头管理”为统一的“指挥链”。
张老板每周开一次协调会议，除了回顾上周工作成绩、检视不足之外，更重要的是把厂家的最新政策和自己的营运方向结合起来，拟订出本周的工作计划，大家共同遵守，任何人不得擅自更改。

2.战斗混合编组。
建立统一指挥链后，张老板干脆趁势收编厂家“正规军”，与自己的“土八路”合并起来，按渠道差别重新进行分组。这样一来，就没有“谁是谁的人”这个问题，大家都是张老板的人，张老板销售代理的产品大家都必须卖。
考虑到车站、公园、监狱、学校这些封闭通路的重要性越来越高，现代化卖场在县城也在迅速崛起，张老板决定将封闭通路和现代化卖场交给厂家业务来负责。一来厂家业务学历高、有专业特长，在业务技能上比自己的业务员要强，二来厂家在这些重要通路会有更大的品牌宣传和促销支持，厂家业务人员信息来源也直接，由厂家业务人员来负责可以减少很大的沟通成本，并保证资源能够及时到位。

3.相匹配的绩效考评。
厂家业务担心自身品牌业绩完不成，是“战斗编组”最大的障碍，张老板心中有数。他的对策是推行重点品牌责任制：将业绩细分到品牌，并将目标层层分解到个人（以前只是笼而统之考核整体业绩），并且把三个派驻业务的厂家的品牌列为重点品牌，奖金权重为50％，这样一来也就消除了这些厂家派驻人员的“心病”，反正“我为人人，人人为我”，并不吃亏。

4.“公平效应”安抚自己业务人员。
既然统一编组，在待遇上就不应“一国两制”。于是张老板参照厂家业务的工资结构，并根据地方的消费水平、业务工作能力、业绩等因素对自己业务人员工资进行了适当调整，让他们在心理上得到了尊重和平衡，提高工作积极性。
整合编组后，张老板的经营实力大大加强：县城重要通路有专人经营，业绩直线上升；品牌责任制式的考评机制，让几个产品都齐头并进，平衡了三个厂家和张老板的利益；厂家业务的专业水平，在其他业务人员中起到了很好的标杆作用；加上张老板适时“安抚”，整个团队面貌焕然一新。
当然，张老板能将厂家业务化为己用，最关键的前提是：他的经营实力和当地市场地位都是比较强势的。没有这个保障，以上策略就会大打折扣。

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