药企管理思维，从“结果化”到“过程化”

2007-11-27 08:00| 查看: 73926| 评论: 0|原作者: 钱晨

摘要: 2007年10月号《全民医保时代的营销“悬念”》一文引发了众多医药企业的反响，11月号我们刊登了联邦制药的《新形势，市场细分要有新标准》，这次让我们分享一下苏中药业的经验——在全民医保形势下，药企如何全方位地实现从管理“结果化”到“过程化”的转变。

从去年年底开始，我们企业就一直围绕着全民医保的新形势、新环境，讨论下一步的思路。新的发展战略必须实施，很多改变也正在企业发生：
第一，丰富和变革现有营销模式。苏中药业的营销模式一直是以医院推广为主，主打产品也是高端学术产品。全民医保的实施，将促使大量非学术的普药、新普药产品在广大的诊所、社区门诊、药店销售出去。这块蛋糕很大，而我们企业有很多普药产品一直处于休眠状态，为此，公司专门组建了专业的商务队伍，目前，我们的商务部正致力于和大市场（如太和）、大物流、大卖场的渠道合作。今后还将进一步组建终端销售队伍，把我们的医院高端产品推向低端市场。
同时，我们的医院推广工作也在发生变化。全民医保后，学术价值不够高的产品想进入高端医院的难度将增大，而学术价值高的产品目前的队伍又做不了。因此，我们将在年内成立医院事业部，组建真正的学术专业推广队伍，他们将以专业方式推广具有学术价值的产品。
第二，加快新药研发的步伐。医院事业部的推广工作必须以具有学术价值的产品为基础，新药的研究、开发、收购工作成了当务之急。我们已经加大了新药研发费用的投入，引进了专业的研究人员，位于南京的新药研发中心近年将不断在心血管、抗肿瘤等领域推出具有自主知识产权的新药。
第三，整合现有商业渠道。我们现有的销售模式决定了考核的粗放化、管理的结果化，不太注重过程管理和控制，这导致商业供货渠道呈现散、多、杂、交叉的局面，没有统一规划的渠道设置。今年我们的商业渠道将会有这样一些变革：
1．商业渠道集中化。现有的600多家商业客户将根据现有招投标情况、数据（应收账款、产品覆盖率、医院覆盖率等）分析等进行优化整合，年底合并至100家以下，并建立有序的二级分销体系。
2．商业渠道多元化、专业化。全民医保的实施使得医院和零售、第三终端的供货渠道逐步分离，城市与农村的商业渠道也逐步分离，形成了现在商业批发多元化的格局。我们的100家一级商业客户中，有面向低端市场的九州通、华源等大物流和大卖场，有国药、医药股份等面向高端医院的大型国有医药商业，也有专门针对零售、连锁药店的商业等。
3．商业渠道管理的过程化、精细化。渠道整合使得我们对渠道的管理和控制变得简单起来，各种财务、物流数据的统计分析变得更加容易，以前很头疼的对账问题也不难了。
第四，更加注重品牌建设。以前，我们更多的是依赖我们的营销队伍，孜孜不倦、默默无闻地从事着医院开发销售工作，很多医药界的朋友都没有听说过苏中药业，更不知道我们的产品。这与我们已经连续几年是全国医药百强企业的身份不相符合。
今后，大量的乡镇医院、社区诊所等第三终端的份额会急剧扩大，这些领域的用药更多地取决于企业和产品的品牌影响力，因为没有几家制药企业目前能够真正拥有自己的第三终端销售队伍，医保药店的药品销售也是一样。今年，我们在品牌宣传上投入的预算是前所未有的，从主打产品黄葵胶囊开始，我们与专业广告公司合作重新设计LOGO、外包装，各类媒体宣传工作也如火如荼地展开。
第五，全面提高企业的管理能力。“结果化”的管理思维将被“过程化”管理思维所代替；医院事业部、商务部的成立需要企业迅速招聘、培养出专业的管理人才；品牌建设的强化要求市场部要从单纯的学术推广工作向更加专业、全面的方向发展；普药产品的销售要求我们在产能的协调统筹、产品质量、成本控制上下更多工夫，制造部、原料物供部的效率将进一步提高；招投标工作得到前所未有的重视，从前隶属于营销管理中心的一个小小的办公室已经升格为招投标和政策事务部；物流运输工作、内勤文员服务支持、财务管理等后勤服务部门的工作都在作相应的调整和提升。
钱晨（苏中药业）

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