百思买中国潜行

2007-11-13 08:00| 查看: 125891| 评论: 0|原作者: 大宇

摘要: 国美、苏宁已经占据了中国家电零售市场的大部江山，留给其他经营者的空间已经相当小。国际家电教父百思买进入中国，会甘于在狭缝中求得一线生机吗？不！它的目标绝不仅限于此！

或许从上海徐家汇开出第一家中国门店的那一刻起，百思买就试图以其欢迎顾客进店的有节奏的掌声作为自己的企业特色，以求为中国消费者所认知。
对于百思买而言，上海旗舰店是它中国商业模式的试验田。作为全球最大的家电连锁渠道商，运用其独有的全球资源优势以及国际化的先进管理模式和营销模式，百思买正使其影响力一步一步向着充满无限商业诱惑的中国家电连锁市场渗透。
落地的百思买，让竞争对手更直观地感受到了其威力。然而，当这位西方家电零售教父面对中国这样一个有着特殊国情的市场时，其与生俱来的“北美模式”能否赢得中国消费者的芳心？

蛰伏中国市场
2007年1月26日，百思买首家中国旗舰店在上海徐家汇商业区正式开业。百思买第一家店给外界留下的最深印象是“难产”。因为，百思买花了3年多的时间才在中国市场孕育出第一家店铺。
百思买1966年成立于美国明尼苏达州，由一家名为“音乐之声”的小音像制品零售店起家，上世纪80年代初期将业务扩展到影像产品，1983年更名为百思买。目前，公司已经跻身世界财富100强企业，拥有1000多家连锁店，2006年销售总额为300多亿美元。
其实，早在2003年9月，百思买就已进入中国，在上海设立了除北美市场之外的第一家分支机构——美国百思买采购有限公司上海代表处。当时业内喧嚣，大有“狼来了”之势。出人意料的是，这匹“狼”却姗姗来迟。2004年年初，百思买在上海成立了一家独资贸易公司，同时成立了深圳办事处。同年9月，其在北京的办事处开张。2005年，百思买国际业务CEO罗伯特·维尔利特(Robert Willett)曾对华尔街放言要进入中国家电连锁市场，一度引发其公司股价大涨。随后，虽然不时有百思买收购永乐、大中的传闻，但都不了了之。直到2006年5月12日，百思买与江苏五星电器达成合资协议，百思买以1.8亿美元的总投资控股五星电器，其中1.22亿美元为新资本注入。百思买终于借道五星高起点入驻中国。控股五星后，百思买声称在中国市场要用两条腿走路：在中级城市用五星品牌与国美、苏宁等家电连锁企业竞争，而在上海、北京、广州等大城市则以百思买品牌打造高端旗舰店，但这一战略却一直没有得到很好的实施。
按照百思买有关人士的说法，百思买历来对市场的前期调研非常周密，一旦出手将会十分迅速。百思买在进入中国市场前，计划是做中国家电渠道的老大，并已经针对中国市场做出十年战略规划。
但为何曾被业内认为将彻底改变中国渠道格局的百思买只是“雷声大，雨点小”？
多种迹象表明，开店速度缓慢的主要原因是百思买怕遭遇“水土不服”，而沃尔玛的先例更是加重了百思买在这方面的担心。在美国，百货连锁零售巨头沃尔玛被公认为富有海外市场拓展经验与家电经营经验，但近年却接连在日本、韩国等市场上遭遇“水土不服”的尴尬。
真正打乱百思买在中国市场扩张步伐的则是国内家电连锁巨头们对百思买的围剿。
从中国连锁渠道竞争格局来看，国美、苏宁的门店数量已超过1000家，一级市场更是被国美和苏宁牢牢把控。因此，百思买开店速度不可能很快，而首家中国门店上海徐家汇店在开张后很有可能在较长时间内成为“独狼”。在竞争如此激烈的市场环境下，“独狼”是否真正有威力本身就是一个问号。
虽然百思买迫于国美、苏宁的压力，并没有大张旗鼓地在中国开设门店，但百思买近4年来一直没有放弃对中国家电产品的采购。从前不久频繁接触三联的举动，也可以看出百思买在中国“以退为进”的长远计划。
罗伯特·维尔利特称：我们来中国是要在这里扎根，而不是随性而至，这使得我们必须研究中国的消费者。就像射击运动，瞄准动作要花很长的时间，以确保不会偏离靶心。我们的目标非常明确。
作为百思买中国战略的“辩护者”，这位百思买国际业务负责人曾表示，一旦百思买确定目前在中国的业务模式有六七成的把握是正确的，那将是大规模扩张的开始。

原装的百思买模式
尽管在中国只有一家门店，百思买还是让人们领略到了其作为世界第一家电连锁品牌的魅力。
橙色的主调，弧形的柜台，自助式的购物方式，每一处都显露出与本土家电零售商的不同风格。
百思买店内的商品摆放与众不同，按性能分类陈列，而不像国美、苏宁那样按品牌陈列。比如手机，按消费者使用手机的主要目的分为时尚、商务、音乐、游戏和摄像几类；洗衣机则按家务助手、爱心妈妈、节水先锋、新生宝宝和家务精英等由百思买自己定义的分类区分；而笔记本电脑的分类更细些：便携商务、SOHO一族、无线办公、游戏玩家、休闲一刻、聊天一族和个性女生等，完全以顾客的特征为分类基准。
在上海徐家汇飞雕大厦占了4层楼、面积达到8000平方米的卖场里，几乎有你能想到的各种消费类电器和其配套产品，小到手机挂件、卷发器，大到彩电、冰箱，应有尽有。
虽然在产品上百思买与竞争对手大同小异，但是其对购物环境的营造却煞费苦心，整个卖场就像一个销售IT、家电产品的“宜家家居”。在平板电视销售区域，摆放着豪华沙发，甚至还放上了一个PS游戏机，让消费者体验价值17万元人民币的超大液晶电视在自家豪华客厅里的感觉；为了便于顾客试验手机的拍照功能，手机销售区别出心裁地配置了照片打印设备，使你能够马上看到手机拍摄的效果。
百思买前中国区总裁吕维民称，对同行来说，百思买带来的是“改变的开始”，百思买的真正实力是以“顾客为中心”的理念。
“以前想妈妈了，只好打电话。现在教妈妈上网聊天，我们省了好多电话费。”走进百思买卖场，带有摄像头的家用电脑上方一句人性化的广告语仿佛露出了一些端倪。跟嘈杂如菜市场的国内家电零售卖场相比，这里多了一分温馨和亲切。
这家国际家电巨头希望依靠独特的客户体验立足中国市场。
百思买关注那些“未被满足的需求”，顾客在百思买可以享受到普通卖场所无法提供的服务。从一进门干净整洁的店堂，到最后的快速结账通道，一切显得那么有序，感觉上就是和国美、苏宁等国内家电连锁企业不同。在百思买你听不到卖场里的拉客叫卖声，取而代之的是微笑和有实际价值的导购建议，购物环境轻松惬意。
服务态度热情是百思买的一大优势。光顾百思买的消费者多了不少外籍人士和商务白领，由于面对的客户普遍层次较高，对导购人员的专业水准要求也很高。在百思买，导购员不会成群结队地聊天，也没有死缠烂打地推销自己管辖下的产品，更不会冷言冷语地回答顾客的询问，因为导购员知道，顾客开始询问就可能有购买的意向了。顾客在这里听到最多的一句话是：请随便试用。
百思买在卖出产品的同时还搭售保修服务——“安心保”延展保修服务。在百思买购买一件商品之后，不仅可以得到厂商保修，还可以得到百思买“安心保”延展保修服务，其提供自购买之日起长达4年的持续质保。国内所有的卖场、连锁商中没有一家能做到这一点。“安心保”可以提供上门服务，在服务期内，可以免费更换一次问题电池，甚至还有更换同价值产品的条款。相比国内大部分经销商在产品出现问题时把责任推给厂商的做法，百思买的做法显然更可以赢得消费者的信赖。
百思买还有自己的独门秘笈——“奇客”式服务，这是一种可以与产品搭售的增值服务。
在百思买徐家汇门店的一层，“奇客”有他们专属的工作区域。“奇客”分为“警司”和“特工”两级，“警司”管理“特工”，“特工”又分为“柜面特工”和“双重特工”两种，前者负责店内的工作，后者可以按照顾客的要求上门，为顾客提供从电脑杀毒到搭建无线家庭网络的各种服务。
用百思买全球CEO Bradbury Hd Anderson的话说，百思买的首要策略是为消费者提供与众不同的消费体验，挖掘、了解消费者不同的个性需求，并让百思买的员工努力去满足这些需求。
在北美，百思买以高端路线赢得市场，通过“体验式营销”找到高端客户，提供收费服务，开拓了巨大的利润空间，净利润率近3.7%，比国美、苏宁2%的利润高出近一倍。

挑战潜规则
如果仅仅是因为高端模式或是数量，到目前为止，在中国仅开了一家店面的百思买肯定不足以引起国美、苏宁等本土连锁渠道商的恐慌。
真正让国美等本土大鳄们恐慌的是百思买的经营模式。百思买对中国家电连锁企业已经构成实质性的威胁，这种威胁来自于体制、模式和理念。
长期以来，国内家电连锁零售企业就像网站一样，靠流量赚钱，单品利润很薄。这种被称为类金融模式的赢利模式，需要庞大的流量来支撑。渠道商在快速扩张的同时，几乎把经营风险都转嫁给了供货商，漫长的货款占用时间抑制了供货商的资金周转，缓慢的资金流使这种占用供货商货款的模式逐渐失去活力。国内家电连锁企业一直在用别人的钱发自己的财，这种未站在全球市场高度做出的决定是短视战略，因为缺少了任何一方的持久发展都将会破坏整条产业链的安全与完整，也使自身的可持续发展失去了依靠。
正是这种厂家的无奈商家的强势让百思买找到了切入点。通过缩短账期、不拖欠货款等方式获得供货商的信任，百思买可以取得更加优惠的供货价格，这种做法可能让国美、苏宁等陷入渠道战略被动。
百思买是在用纯粹的商业手段做生意。进入中国的百思买没有采用国内企业惯用的方式，而是承诺与供货商现款现货，这种做法无疑是把经营风险放在了自己身上，使得供货商、消费者和渠道商三者之间实现了共赢。
随着百思买进入中国，家电供货商可选择的渠道增加了，百思买有可能充当中国家电连锁销售市场的“鲇鱼”，以国美、苏宁为首的家电连锁企业将不得不加强供应链管理，主动向供货商示好，这就会使家电零售商在利润上遭受损失。百思买正好可借此来挤压国美、苏宁等企业现有的市场份额，这也是百思买今后打压国美、苏宁等家电巨头的非常重要的一张牌。
凭借独有的先进经营模式，百思买正使其影响力一步一步向中国家电连锁业渗透。
从这一点来说，拥有店面的数量多并不是确立市场竞争优势的根源，优秀的商业模式才应该是连锁业取胜的关键，就像当初中国家电连锁击败老百货渠道一样，靠的不是店面的数量，而是零售的超低价方式。
百思买进入中国，给国内家电零售企业带来了经营理念和发展模式上的冲击。百思买强调单个产品的赢利能力，注重经营附加值高的产品。另外，百思买对供货商现款现货，供货商只负责产品生产，剩下的事情都由百思买来完成。从这个意义上说，百思买来到中国，不只是开了一家店，更是带来了一种不同于国内现有市场运营模式的新机制。
据一位家电业人士透露，在国内家电卖场，供货商为了在商场内获得理想位置，通常要付出数额不等的选位费，位置偏僻的门店可能只需要1万～2万元，但想在热点地段的门店挑选好的展台，却可能要付出100万～200万元的金额。
百思买不但坚持与供货商采取先付款后拿货原则，还采用“促销员都由百思买公司雇用”、“产品按种类而非品牌进行陈列”的新方式，打破了国内连锁旧有的模式。在百思买，由于不收选位费，在根据合同完成支付、收到商品之后，商场会按自己的理念来安排商品的上柜、销售。
与商品陈列方式配套的是，百思买不需要厂家提供促销员，卖场里的营业员全部是商场自行招聘的，卖任何一台家电都拿不到提成。他们被称为私人销售顾问，要为消费者提供无偏见、公正的购物咨询活动，真正根据顾客的需要和预算提供适合的产品方案。
显然，百思买正试图用一种新的运营模式同国美、苏宁等国内家电零售巨头进行差异化竞争，甚至对中国家电零售市场的潜规则提出挑战。

“北美模式”能否长久
正如很多外国零售商刚进入中国都会带来一系列新型运营模式一样，百思买也是将自己在全球的整体运营模式带入了中国，这种先进的经营理念对中国家电零售市场现有的低层次运营模式构成了一定的冲击。
但仅有一个好的经营模式，百思买就能成功吗？毕竟，中国市场有着极大的特殊性，这个市场曾使不少跨国巨头折戟沉沙，而它们无一不具有先进的经营模式与极强的管理能力。
百思买寄希望于在中国孕育一个既保留百思买个性又适合北美成熟市场以外的销售模式。在寸土寸金的繁华商业区，百思买为了让顾客行走方便，将过道留得出奇的宽，同时设立付款等候区，避免顾客因为排长队而焦虑不安。但仅凭这些能否在本土竞争对手占据主导地位的中国市场上赢得顾客，还是一个未知数。
市场普遍认为，在家电连锁业内，国内企业和国外企业具有很大差异性，国外企业主要靠差异化产品制胜，其产品销售结构中，有70%左右是自主品牌产品；而国内连锁企业只有价格和服务上的差异，产品几乎没有差异性。
因此，国内家电连锁巨头的同行均认为，国际经验不等于中国经验，百思买仍然需要经历相当长的磨合期来适应中国市场。
零售企业欲领先于竞争对手，要么拥有成本优势，要么拥有差异化优势。但差异化的经营手段很容易为竞争对手所模仿，在尚未获得垄断地位之前，率先吃螃蟹者难以形成自己的差异化优势。百思买在北美市场赖以成功的策略，是摈弃毛利率低的商品，针对高消费人群组织商品，坚持平价策略，同时以良好的购物环境、服务吸引顾客，进行差异化竞争。但是，国美、苏宁也都意识到了差异化竞争的重要性。例如，鹏润电器就是国美对百思买模式的复制，是国美开拓家电连锁高端卖场的一块试验田，虽说被国美寄予了厚望，其依然是草草收场。国美通过鹏润电器走百思买之路失败了，那么百思买在这条路上特立独行能够成功吗？
百思买在中国市场步伐缓慢的根本原因是对中国市场战略模式还没有明晰，它既不想按中国本土企业的策略按部就班，又没有找到“本土＋国际”战略的平衡点。在“快鱼吃慢鱼”特征非常明显的中国家电渠道市场上，百思买如不尽快乘胜追赶，一旦国美与永乐进行彻底整合，百思买的处境将会更加危险。
百思买深知想要在中国扎根成长，就必须进行深度管理，精耕细作，找出适合中国国情的经营方式，同时再将这种模式推向其他分店。
本土家电连锁都在紧锣密鼓地抢占渠道资源，百思买必须在本土渠道商基本上已经完成布点的情况下虎口夺食。但百思买要抢夺渠道资源十分困难，所谓强龙难挡地头蛇。因此，百思买通过控股五星电器，利用其已经成熟的销售渠道和客户资源，进而实现“百思买化”，也就属于必然了。而采用直营主要是公司能够直接控制管理，在市场策略和形象宣传方面能够直接掌控。
对百思买来说，“百思买在中国”可能并不重要，“中国的百思买”也许更有价值，进行本土化摸索应是明智之举。
百思买在中国的发展不会是百米赛，而应是马拉松。
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