| 一年一度的“富豪榜”又一次在国内掀起舆论巨浪，以碧桂园26岁的接班人杨惠妍为首，众多的财富明星一夜之间冉冉升起，耀眼的光环在他们的名字上熠熠生辉。但是，人们在坊间评议这些人名的时候，有几人在同时传诵着他们管理的企业？相对这些企业家的个人品牌成就，企业品牌似乎相形见绌了。 成功企业需要明星企业家？ 企业管理似乎变得越来越时尚化。企业家品牌是管理时尚化现象的一个公众性话题。因为“英雄式的企业家”更能引发公众的兴趣，透过形形色色的媒体，我们看到的是每一个成功企业的后面，都有一个出色的明星企业家。这让我们难免产生一种错觉：成功企业需要明星企业家，明星企业家经营公司更易成功，明星企业家可以增加公司的品牌价值。 显然，管理时尚化易于产生管理迷思或错觉。但柯林斯早在上世纪90年代就指出这是一种虚幻的经验。他在《基业常青》中写道，企业的持续成功不需要魅力型领袖。在高瞻远瞩公司历史中，存在若干最重要的CEO，但他们并没有完美的、高知名度、魅力型领袖的人个特质。3M、宝洁、索尼、波音、惠普等全球著名公司的构建人就是如此。在后来的《从优秀到卓越》一书中，柯林斯发现作为优秀企业卓越之道的内在规律之一是其领导人具有第5级经理人的特质，他们与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，他们似乎是“火星人”，不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞，个性谦逊但表现专业。 企业领导人的五个晋级： 第一级：一个能力强的人。因为智慧、知识、技能和良好的工作作风等原因，为组织做出了贡献。 第二级：发自内心认同组织的目标。因而能与团队成员齐心协力。 第三级：组织能力强的人。通过建立组织、整合人力和资源，朝既定的目标前进。 第四级：修炼为“愿景大师”。心无旁骛、执着地投入到清晰可见、催人奋进的愿景中去。 第五级：具备“极端谦逊的个人品质”和“坚定的职业意愿”——修炼为第五级经理人。 英雄领导与沉静领导尽管在柯林斯的研究中只是一级之差（第4级与第5级），但这两类领导人有着截然不同的特质：在作风上，前者浪漫，而后者严谨；在战略上，前者是理想主义，而后者是现实主义；在个性上，前者急躁、豪放与张扬，而后者则注重克制、谦逊与执着；在心态上，前者急于求成，而后者引而不发；在危机中，前者强硬倔强，而后者灵活妥协；在思维上，前者非此即彼，而后者二者得兼；在追求上，前者梦寐“领袖”，而后者甘做凡人；在优势上，前者是艰苦创业的开拓者，而后者是持续发展的成功者；在结局上，前者死去活来，大起大落；而后者则谨慎小心，始终稳健。 企业家是品牌战略要素吗？毫无疑问，企业家的明星化多数会给企业带来甜头，甚至对于公司经营产生巨大的贡献。但另一方面，企业家个人的不良表现也会牵连公司的品牌，如果企业家个人品牌受到了负面影响，企业品牌也将受到打击，出现所谓成也企业家，败也企业家的结局。 显然，企业家的品牌化与公司的品牌表现有着关联。这样自然产生一个问题，企业家是品牌的战略要素吗？ 表面上这似乎是，但实际上却不是。可从以下几方面来看： 1.企业家的个人特征没有给消费者增加品牌利益。对现代企业而言，品牌利益是企业通过品牌定位给消费者提供的价值组合，它是品牌战略所确定的，而非企业家的个性和日常行为所决定。 首先，如果品牌定位随着企业家的个人特征如性格、言论而形成，企业家往往是追求自主和活跃的，品牌定位跟随企业家的多变而缺乏一致性导致模糊甚至矛盾的定位。另一方面，像维珍公司的企业家理查德·布兰森那样可以以自己的行为塑造品牌形象，即使可以成功，但公司完全找到更专业的营销途径如广告等予以替代。第三，吸引消费者购买或保持购买的是品牌利益而非企业家人格。 2.企业家的目标是多向的，难以一贯和持久瞄准目标消费者以与营销目标保持一致。品牌是围着消费者跳舞的（尽管要考虑与相关利益者的关系），而企业家围着谁跳舞呢? 企业家品牌化有以下路径：一是为其他企业 （包括非盈利性组织）做代言人 ，例如王石为摩托罗拉天拓手机做代言人，潘石屹为汉王科技代言。二是为本企业做品牌代言，如季克良为茅台酒代言。三是企业家通过各种大众公关活动来为本企业做品牌代言，如张朝阳参加中国搜狐登山队攀登喜马拉雅山。四是参加社会活动追求自我表达、自我体验和自我价值的实现。如王石参加征服珠穆朗玛峰的活动，任志强的媒体放言等。相对而言，后两种路径更为常见。显然，企业家是围绕着相关利益者包括自己而不是专注于消费者跳舞的。 3.品牌战略要素应该是公司营销及其相关部门职能人员可以控制的，但企业家的行为，在公司营销部门中没有谁可以对其实施控制。 简单的结论是，企业家个人和品牌完全可以分离，越是现代企业越是如此。企业家作为企业的战略角色，如关键决策者，可形成个人领导风格和企业的战略风格，但是企业家不是好的品牌战略要素。企业家的品牌化可以促进品牌表现，如知名度的提升，形象的形成，但是这一途径可以替代。企业家可以失败，但品牌可以不失败，就如惠普的菲奥里娜因为担任惠普的CEO而为公众所知，但其败走惠普对惠普品牌的影响是有限的。企业家难免破产，品牌却可保值，爱多的创始人遭受牢狱之灾，但爱多品牌仍有拍卖的价值。品牌强大的无形资产——消费者关于品牌的知识不会被企业家带走而是存于消费者的心中。 企业家经营品牌之道 媒体的舆论导向作用使得我们的企业家们的个人品牌达到了普通人难以企及的高度，这也是他们可加以引导和利用的资源。 杠杆策略 尽管如此，企业家的个人品牌仍然具有吸引力和迷惑力，这一力量来源于企业家品牌化可以成为品牌发展的杠杆。在企业初创期和成长期，当企业资源匮乏时，企业家可以利用和发展其自身影响力，增加品牌对消费者和相关利益者的影响力。这一点被当今的一些企业家屡试不爽。例如1999年，当竞争对手迅猛成长、新生代门户紧紧追赶，搜狐CEO张朝阳似乎限于资金不足的困境。此时张朝阳选择了最便宜的方法：树立个人品牌聚集资源并推动搜狐发展。同样，马云在阿里巴巴发展的初期，为节省广告费用，时不时要到“江湖”上走一走，发表关于行业发展言论，为阿里巴巴造势和宣传。但作为杠杆，企业家品牌化对品牌的促进，如上所言，它可以被替代，在企业壮大后，这种杠杆作用将大大降低。 和谐之道 客观地看，企业家是有血有肉的形形色色的人，有不同的人生志趣和管理风格。企业家品牌化不是战略正途，但不能反对或贬低企业家的品牌化。企业家是否品牌化，在很大程度上取决于企业家的个性或管理风格，而非战略规划。 但是当企业家投身于自我品牌化时，应该知道，品牌是围绕消费者跳舞的，而自己可能是围绕多个利益相关者跳舞的。就品牌发展而言，这中间可能出现兼顾不及乃至冲突的可能。因此，企业家的品牌化不是自我的全面品牌化，而是要进行定位和取舍。从持久地最大化实现企业经营绩效而言，企业家的品牌化要以取舍实现和谐之道：企业家品牌化要服从于公司的品牌，包括产品品牌和公司品牌，而不是居于产品品牌和公司品牌的核心。如果难以屈从，则企业家的品牌化之舞不如不跳。品牌是企业的永续资产，而某个企业家只是历代经营和看护人中的一个而已。当利益出现冲突时，舍小取大才是正确的战略选择。 无为之道 消费者最终购买和决定是否再次购买的是企业品牌，而非企业家的魅力。沉稳的企业家潜心经营品牌，并让品牌本身与消费者进行贴切的交流和沟通。尽管企业家的人生阅历和生活方式可能影响品牌的定位等经营方式，但这种人生阅历和生活方式并不一定刻意要曝光在公众之下。而且，当品牌长成后，品牌从企业家的“儿子”变为消费者的朋友、情人或恋人，品牌的生命已转而依赖与消费者的直接交流，虽然企业家不免落寞，但家庭演化如此，品牌演化也如是，此时，无为而治是企业家对待品牌更妥当的方式。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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