做大必先做小

2007-11-5 08:00| 查看: 64027| 评论: 0|原作者: 郭立新

摘要: 一个成熟开放的市场应该由两部分组成：产品市场与资本市场。现在的问题出在它们都还不完善。

我们谈到“强”，显然不是指向过去，确切地说，是指企业赢得未来的竞争能力。现在效益好的企业，即使有丰厚的利润，如果投资不当，不仅无助于竞争力的提高，甚至会自毁前程。产业经济学的“零利润定理”告诉我们：竞争性行业的企业利润会趋向于零。也许我们可以换一个角度理解这个定理：在一个正常的市场环境中，任何一个企业都处于生死的边缘。没有一种规模可以免除其“死亡忧患”。

利益诱惑：规模适宜的陷阱
为什么逻辑上并不复杂的问题，在现实中总是令我们困惑。这与我们当前所处的市场阶段有关。
近30年的改革开放，中国企业在“大”与“强”之间的摇摆是其规避风险方式选择的自然反应。在改革之初，企业的选择是做“大”，做成“世界500强”，这个选择是理性的，因为当时大部分企业属于国家的，资本市场与产品市场纠缠在一起，分工不明确，导致“产权残缺”，规模越大，企业自担风险的可能性越小。进入经济机制的逐步完善与市场日益全球化的今天，随着市场竞争压力的越来越大，对企业的核心竞争能力的要求也越来越高，在这个背景下，企业要求“做强”的这个选择也是理性的。“大”与“强”的两难困境，或者说，这个带有某种中国特色的更像是语言学而不是管理学上的悖论，折射出中国市场改革的渐进性与企业改革思维的有限理性存在。
在我的理解中，一个成熟开放的市场主要是由两个相辅相成的部分组成的，即产品市场与资本市场（也可以理解为产权市场）。随着网络技术的普及和全球化的发展，也许可以衍生出第三个类型的市场，即以人才和制度环境为依托的竞争力市场：这个市场将依托网络形态拓展企业的资产、技术边界，构建起以能力为核心的虚拟组织，从而最大程度地使用社会资源，获得组织收益。
这里我们对第三种形态的市场暂不作讨论。我们首先来看看产品市场与资本市场的差异：首先，产品市场强调产品价值，因此产品市场上的核心竞争力来自专业化;资本市场强调投资机遇，而投资机遇又是与风险联系在一起的。资本市场追求的就是风险收益，在追求风险收益的过程中，资本投资为规避风险又讲究投资组合，即“不把鸡蛋放在一个篮子里”，因此，资本市场上的竞争力来自“东方不亮西方亮”的多元化。
其次，产品市场强调以消费者口碑为基础的企业声誉，强调顾客忠诚和品牌价值，其追求的是以“资本专用性”为前提的长期投资和长期收益；资本市场则强调商业机遇，强调一次性成交所形成的溢价，强调资本的流动性。
再次，产品市场的收益基础是技术进步和管理创新，其动机来自于对于需求的引导，姿态总体上说是主动的；而资本市场的收益基础是或然率认知之上的冒险，我们可以精确地计算出事情发生的概率，但无法把握概率背后的每一个行为主体的动机与行为，因而资本市场上的这种投资姿态总体上说是被动的。
产品市场与资本市场上的这种不同特点决定了它们不同的收益特点：产品市场上的投资长，见效慢，风险小；而资本市场上的投资短，见效快，风险大。
问题出在我们的市场形成不过20余年时间（计划经济条件下的市场不是真正的市场），产品市场和资本市场都不完善，因此出现了以资本市场上的心态渴求产品市场上的回报，以产品市场里的逻辑漠视资本市场上的风险的浮躁风气。甚至在很多人的眼中，完全混淆了这两种不同性质的市场，因此滋长出对于企业规模的不合理预期，以为“大”就是“强”，“强”必然“大”。

回归工业精神：做大必先做小
我们再回到对工业企业的竞争力考察上。我所说的工业企业，指的是在产品市场上追求竞争力的企业。我很赞成格力集团董事长董明珠关于工业精神的呼吁。在我的理解中，工业精神是相对于商业精神而言的。这两种精神对于市场经济都是必不可少的，商业精神支撑着资本市场的发展，工业精神则支撑着产品市场的发展。这两种市场是相互促进的，没有健康的产品市场，资本市场即使兴旺，也终会破灭；没有完善的资本市场，产品创新行为将受到很大程度上的制约，企业优胜劣汰的进程也将大大减慢，消费者享受高科技产品的时间也会大为延迟。
什么是工业精神？工业精神就是最大程度上排斥投机与冒险，扎扎实实地做好每一个产品、每一个部件的“务实”精神；工业精神就是始终关注消费者价值，通过技术进步改进产品性能的创新精神。工业精神关注的首先不是做大，而是做小：做好每一颗“螺丝”，每一个“钉子”。丰田生产方式倡导的正是这种精神。
追求工业企业的竞争力，必须摆脱工业企业自身对于资本市场的依赖。工业企业应该关注自身基于产品竞争性的日常经营行为，而不是一脚踏在资本市场上，一脚踏在产品市场上，必要的时候，就通过做“假账”，搞关联交易转移风险和压力。因此，回归工业精神，也是回归于对产品特性的关注、回归于对消费者声誉的关注、回归于对核心竞争力的关注。
在执著于工业精神的理念下，其实现路径为：
归核:只关心核心领域、核心产品、核心产品的核心技术与部件；在这些方面，做精做透。
为什么西门子、通用这些百年老店，纷纷舍弃其业务中缺乏竞争性和盈利性的产业？这反映出在产品市场的竞争中，做强，做到行业中的第一或第二，否则即撤出（韦尔奇语）的必要性。2006年西门子果断地将其手机业务卖给了BenQ，转而与诺基亚合作通讯设备与网络技术，就是典型的剥离弱势产业，归核优势产业的“做强”。
外包：把别人做得比自己好的事情交给别人去做。外包（Outsourcing），是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。IT资源外包服务、客户服务中心外包、营销外包、人力资源管理外包、应收账款外包等是最常见的外包形式。在网络经济一体化的条件下，外包使得企业通过外部契约的方式，减少流程成本，节约行政资源，将归核落到了流程的实处。例如，它涉及从外部采购用来执行组织内部活动的服务，在这种情况下，组织就与服务提供商建立了一种合同关系，从而减少和清除了原公司对相应活动的直接管理和控制。
整合：如果说外包是通过外部资源的共享来实现归核的话，那么，在外包的同时，整合就是通过整合内部资源，逐层级地、分项目地，实现企业竞争力的归核化。根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。
总之，要做自己熟悉的事、擅长的事、最容易得到别人帮助的事、别人做不了的事，而不是相反。这就是我对于所有企业的谏言。

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