30年发展模式求“变”

2007-11-5 08:00| 查看: 67763| 评论: 0|原作者: 杨东文

摘要: 近30年的改革开放，中国经济基本实现由计划经济向市场经济的转型。在这样一个转型过程中。中国本土企业跨向了一个以市场为导向的自然增长过程。

30年发展模式：增长、价格、规模
近30年的改革开放，中国经济基本实现由计划经济向市场经济的转型。在这样一个转型过程中。
中国本土企业跨向了一个以市场为导向的自然增长过程。这是一种爆发式的高速增长，所带来的直接结果就是企业规模的迅速扩大。我把这种发展模式称为：“增长、价格、规模”模式。其核心是：由于市场的自然扩大，带动企业的高速增长和规模的扩大，当规模达到一定平台后，企业通过价格战、规模战竞争再次促进增长、规模扩大。也正因为此，该阶段的关注焦点是产能问题、制造问题。
少有例外，几乎所有企业都沉迷于这种“增长、价格、规模”的模式中，直到集体遭遇下一个阶段性问题——产品严重同质化、规模不经济、价格竞争不效益、大产能变成大包袱、成本降到极限质量问题大量出现等。
彩电行业的发展过程非常典型：
从20世纪80年代末到90年代中，由于市场短缺，各彩电厂当时的主要任务就是生产，只要生产出来就不怕卖不出去，当时的核心竞争力是你的工厂有多大、配套能力有多强。于是一批有产能优势的企业和品牌随着市场的自然增长而崛起，如熊猫、金星、牡丹、长城等，几乎每省一个。
90年代中到90年代末，由于市场已全面启动，各企业的当前任务是如何在前期规模平台上再上一个规模，就要考虑在产能基础上，加上一定的市场手段，这就是价格战了。于是这阶段的价格战成为市场主题，通过降价推动需求与获得竞争力，有些企业再次实现迅速增长，规模又上了一个新的台阶，而有些企业则开始丢失市场份额。这时的代表企业是长虹和康佳。
从2000年到2005年，由于市场扩大已明显放缓，供过于求，企业竞争在保证成本、价格优势的前提下，开始转向市场资源的争夺，控制渠道、终端成为市场主题。当然价格战始终是主题。具备这些竞争能力的企业显然占据了优势，它们获得了新的增长点和规模。这时的代表企业是TCL、创维、海信。
今天，中国市场彩电行业的竞争格局基本上就此形成。创维、康佳、TCL、长虹、海信等五大家的规模其实都差不多，销售额都在100亿元左右。除了规模接近外还有一个方面是高度相同的，那就是盈利能力都很差，税后净利润率都不到2%。
为什么会这样呢？毫不意外，过程决定结果——正是前面讲的“增长、规模、价格”模式自然导致了这个结果。规模是有了，但规模不经济了，产品更加同质化了，而价格战带来的只是纯粹的规模和亏损，而工厂越多则反而越成为包袱……
进入到2005年，应该说不仅彩电行业如此，几乎所有本土企业都开始感觉到，过去的那种高速增长没有了。
增长碰到了瓶颈，规模触到了天花板。不可能再放价格，那样只能会导致效益的下降甚至于亏损。也就是说在这个阶段碰到一个增长、规模和效益的悖论，许多企业因此陷入困境。
为解决这个悖论，本土企业通常的做法是：
一是走向多元化：从一个产品到多个产品，继续追求“增长、规模、价格”之路。5年下来结果如何呢？应该说成功的不多。例如彩电厂做电脑不成功，做手机不成功，做空调也不成功。因为，这些新涉足的行业其实都已经历了和彩电行业同样的过程，竞争同样激烈。
二是走向国际化：从饱和的国内市场到大有可为的国际市场，同样继续采取“增长、规模、价格”的模式，只不过把同样的方式放到了国际市场。这同样是一条艰辛之路，结果并不理想。目前看，只有坚持走专业化的联想比较成功。
也就是说，30年的增长与规模都是在市场规模迅速扩大过程中，消费需求被不断激发的过程中所出现的；是纯粹为增长而增长、为规模而规模的行为，这导致企业创新能力的弱化与休眠。而今天，中国市场已进入了消费者时代！

模式突破：跨向第三个市场阶段
那么，让规模创造效益、让企业由大到强的途径在哪里？
我们需要认清楚我们近30年走过的路径。以彩电业为例，我个人觉得在2000年以前是纯粹的产品导向阶段，在这个阶段由于产品短缺、供不应求，竞争焦点是制造能力和产能；2000年～2005年应该是渠道导向阶段，这个阶段的特点是供需基本平衡，谁抓住了客户和渠道，谁的渠道管理能力强，谁有价格优势，就能赢得市场的占有率；今天，彩电行业则进入了消费者导向阶段，这个阶段的特点就是供过于求，这意味着以前的经营模式和思路都不行了，而要解开这个死结，就要改变经营模式，要彻底扬弃“增长、规模、价格”的做法，真正转到以消费者为导向的新的经营模式上来。
如何转？我个人的体会是，企业要逐步转到“产品、创新、系统、资本”的新模式上来。具体来说，以下几点非常关键：
1．彻底的产品主义。无论是彩电行业还是其他制造业，如果要真正以消费者为导向，就必须实行彻底的产品主义，如何为消费者提供物有所值或者让他们感到惊喜的产品，才是真正保持企业持续增长的关键。因为，真正有价值的产品是确实为消费者着想的，是消费者愿意付钱的，在规模和价值竞争中能够脱颖而出并为企业带来效益的。创维最近推出的CoocaaTV就大受欢迎，这是一款真正为消费者带来增值和消费体验的产品，它一举改变了消费者的家庭娱乐方式，具有酷影、酷K、酷乐三大娱乐功能，可以轻松观看网络电影，进行家庭卡拉OK，也可以单独听音乐。产品一上市就供不应求。所以在规模的前提条件下，要带来效益就是要回归到产品本身，坚持产品的差异化，坚持通过产品本身为消费者带来价值，也为企业带来效益。
2．必须创新，避免同质化。也就是说要避免纯粹的价格竞争手段，唯一的办法就是创新，回归到以顾客和消费者为中心、为导向，为顾客和消费者创造价值。而创新则是多方面的，商业模式、产品、流程、文化、制造、研发等，都可以做大创新文章。
3．必须提升系统能力。当有一定规模之后，企业往往是内部的某一个板块做得非常强，而另一个板块可能不强，而就是这一个不强的板块导致了系统能力的不强。所以如何提升系统效率是处理规模与效益由强到大的一个关键性的基础工作，这是现阶段本土企业要尽快补上的一门基础课。
4．必须资本化和国际化。在商业模式上，企业的业务模式如何与资本模式紧密结合变得越来越重要，如何让有形的资产迅速地流动或证券化，并在流动或证券化中实现最大的增值，是新形势下的重要课题。在全球化的浪潮下，任何企业都必须是国际化的企业，因此本土企业在战略上必须进行重新思考和安排。比如说资本国际化、市场国际化，开辟新的市场也是保持企业持续增长的关键步骤，当然，这要与企业的实际情况和核心竞争力相吻合，不能操之过急。
总之，只有实现企业持续的、适度的、盈利性增长，使得企业的规模变得真的有效益、有价值，才能使企业由大变强。

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