本土品牌的“强大”路径创新需要坚持，需要勇气

2007-10-31 08:00| 查看: 85694| 评论: 0|原作者: 屈红林

摘要: 在一个不长的时间段中，继小护士、羽西、大宝被收购后，丝宝的收购案终于也尘埃落定了。中国本土品牌的宿命是全球化趋势下资本的强大魔力使然，还是“中国式营销”创新难抵跨国公司之强大系统？

在一个不长的时间段中，继小护士、羽西、大宝被收购后，丝宝的收购案终于也尘埃落定了。中国本土品牌的宿命是全球化趋势下资本的强大魔力使然，还是“中国式营销”创新难抵跨国公司之强大系统？
众所周知，原始投资获利退出有两种主要渠道，一种是上市，另一种就是被收购。如果丝宝能像上海家化、索芙特一样上市，这个故事可能会演绎出另外一个版本，可惜，国内的资本市场支持的主要还是国企。
至于跨国公司所谓的管理系统在中国市场的效力，直到今天，我们依然无法找到支持国际巨头们在中国的运营效率、净资产汇报率超过一线本土公司的数据，也没有迹象显示被收购的品牌在跨国公司手中变得生龙活虎了，只是由于历史的原因，这些“大款”们的体量超级地大，能够承担更多的战略性亏损而已。他们能收购本土公司的原因往往很简单，那就是他们打通了全球资本的大门，彻底解决了收购的融资问题罢了。大多数情况下，他们并不会真的掏股东腰包，只是稀释了股权罢了。
所以，我个人认为，丝宝被收购的原因首先应该不是营销问题，而是已经开始资金流动性过剩的中国，实际并没有解决创业企业家的变现问题和收购的融资问题，也没有通过资本市场，将一些行业中的优秀企业升级为有管理输出能力的产业投资公司。
那么，我们也没有理由对丝宝的“中国式营销”创新产生疑问，我恰恰认为丝宝在其不同于宝洁的“终端制胜”营销遇到瓶颈后，更应该坚持差异化竞争战略，为“终端”优势找到一条升级和创新之路。我不认为学习跨国公司、努力将自己的管理“规范化”能够让企业建立可持续的竞争力，我担心这会和大多数积极向“先进”看齐的中国公司一样，在完成了诸如管理方面上ERP、规范营销预算体制、人力资源上启用类似跨国公司的专业经理、品牌与广告方面与国际4A公司合作等规范动作以后，恰恰会减弱战斗力。因为你在各个竞争单元上与主要跨国公司的模式已基本一致，但又普遍弱于对手，整个系统防守有余，突破力不足，这意味着什么？
华尔街传奇人物彼得·林奇曾经这样总结为什么大多数基金经理业绩都很平庸：“他们都是一样的人，都来自一批名校、看一样的书、相信一样的理论、周末去一样的乡村俱乐部……而市场需要差异才能把握。”同样的道理，没有差异的营销竞争将变成资源的比拼，这从来不是本土企业的强项。
丝宝的收购案并不能说明丝宝竞争历史的失败，相反，33亿元的收购价恰恰证明了其差异化实践的成功价值。只是，我们暂时还没有看到这个成功达到了改变旧规则、创造新秩序的巅峰。我们希望，这个案例带给我们的，不只是模仿与合作的流行，更希望本土企业保持继续创新的勇气——因为只有从营销理论到实践模式的全方位创新，本土企业才可能在历史资源不足的情况下超越对手。如果我们从这个案例中得到的结论只是更加虔诚的学习，那么，未来的商业评论家可能这样描述我们这个时代——
“那本来应该是中国品牌崛起的战略机遇期，可惜，那也是一个缺乏竞争信心和创新勇气，经常落入了俗套的时代。”

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