中国式营销的出路

2007-10-31 08:00| 查看: 101979| 评论: 0|原作者: 刘春雄

摘要: 现在是该反思中国式营销的出路的时候了。中国营销的启蒙时代已经基本结束，标杆时代也即将过去——标杆固然要研究，但极难模仿，因为标杆一旦成功，就会成为模仿者的“深沟壁垒”——中国式营销必须找到自己的出路才能实现超越。

现在是该反思中国式营销的出路的时候了。中国营销的启蒙时代已经基本结束，标杆时代也即将过去——标杆固然要研究，但极难模仿，因为标杆一旦成功，就会成为模仿者的“深沟壁垒”——中国式营销必须找到自己的出路才能实现超越。
要探讨中国式营销的出路，我们必须回到营销的原点。营销的原点是什么？是消费者，是消费者的需求，是未被发现或未被满足的消费者的需求，是消费者需求的变化。不管以往的标杆们是如何成功的，或者把成功的经验定位于何处，所有营销的成功一定能够从营销的原点找到原因，因为只有原点才是营销的源泉，营销的所有机会都产生于原点。
当我们检视营销有原点时，发现以往标杆们赖以成功的原点需求已经发生了变化，中国式营销的机会来了。

中国式营销实践

创维的核心竞争力是什么？是“与消费者打交道的能力”。他们发现了消费者“购买家电的行为模式”，因此具备了在终端成功把其他品牌的拥趸变成创维的购买者的能力。2007年6月，创维电器总经理杨东文在《销售与市场》撰文，认为“与消费者打交道的能力”才是企业最值得投资的领域。
海尔的核心竞争力是什么？张瑞敏曾经给出一句精彩的回答，是“对消费者的深刻理解”，道出了营销的核心所在。海尔基于对消费者的深刻理解，经常开发出现让消费者“意料之外，情理之中”的新产品。海尔畅销美国的“透明冰箱”，简单得不能再简单，但如果没有对消费者的深刻理解绝对设计不出来——这款冰箱不仅仅是“好看”，重要的是“部分透明”的设计能够把冰箱中“最值得炫耀的东西”展示给客人，起到了“炫耀”作用。技术本来就是为满足人类需求服务的，没有对消费者人性的深刻理解，技术再好又有何用？
娃哈哈的核心竞争力是什么？是对消费者的“感性认识”。因为发现了消费者认知的差异化，娃哈哈的差异化做得很好，无论是产品名称、包装，抑或是广告，都是对消费者感觉深刻理解的结果。
这些中国的领先企业，或许他们很多方面都做得很好，但真正能为消费者接受的，恰恰是他们对消费者的理解能力。中国企业发展这样的能力，没有规模的深沟壁垒，没有品牌的障碍，没有技术的鸿沟。当中国企业尝试过规模经济、技术领先、通路驱动、品牌驱动、终端为王等众多营销手段后，回归原点，发现与消费者打交道的能力才是中国式营销的出路。

出路就在原点

在考察国内外市场并对比国内外企业后，我发现中国企业的竞争力，是以“快速营销体系”应对发达国家的“经典营销体系”。
“经典营销体系”是对消费者典型需求准确把握的结果，它能够把握消费者的最典型、最本质的需求。因此，发达国家不仅有百年品牌，也有百年产品。“快速营销体系”是对消费者需求变化特征把握的结果，它能够以更快的方式反应消费者的需求变化，尽管在“快速营销体系”中，新品的成功率要低于“经典营销体系”。与国外超市的经典产品相比，中国超市的产品更丰富，变化更迅速，消费者经常有这样的惊喜：这就是我要的产品，自己都没有意识到，厂家就生产出来了。这体现出中国企业对消费者需求把握的细致和敏锐。
消费者需求的变迁大致经历了三个阶段：追求功能更强大的产品——追求更强大的品牌带来的消费安全感和心理满足——追求带来惊喜的产品。当功能强大到“功能过剩”时，当品牌带来的心理满足逐步“审美疲劳”时，消费者的需求就转向能够带来惊喜的产品。能够带来惊喜的产品不构成产品的核心功能，但却能够起到“画龙点睛”的效果。以前，满足这种需求通常被认为是“雕虫小技”，现在却逐步成为新品开发并打动消费者的主流。
我们在很多行业都发现这种现象。华龙和白象的单品销量远不如康师傅，但产品数倍于后者；中国润滑油企业的规模远不及跨国公司，但品规数却数十倍于跨国公司。很多中国企业的新品虽然不入跨国公司的“法眼”，但却能打动消费者。以往，我们曾认为这些是中国企业的“毛病”，但以消费者导向分析，可能就是中国企业的优势。
韩国三星曾经做到很大的规模，但仍然经常被美国人当作嘲笑的对象。欠发达国家企业进入发达国家市场，消费者对它的“身份”能否认同是必然遭遇的问题。三星认为，自己难以在技术上超越美国成为行业领先者，并不是自己做不到，而是美国人不认同。于是，它强调自己的核心竞争力是设计在“一刹那间感动消费者”的“魅力产品”的能力，关注于“产品魅力”而不是“产品功能”。规模的崛起和技术的突破没有改变三星的“身份”，恰恰是因为在“产品魅力”上感动了消费者，才改变了三星的“身份”。
以目前世界对中国企业的“身份”认知，中国企业进入国际市场必须找到突破的路径。规模不是中国企业的优势，技术突破也不一定获得“身份”认同，要想获得世界对中国品牌的“身份”认同还需要相当长时间，而通过发现消费者多样化、不断变化的需求，通过魅力产品满足消费者的需求，中国企业并不存在“身份”认同的障碍。
当营销的视野回归原点时，我们发现消费者的主流需求在发生重大变化，新的消费者导向与中国企业的营销能力出现了吻合，中国企业的“快速营销体系”发挥了作用，中国式营销也从营销的原点找到了出路。
特别链接
跨国公司：被隐藏的核心竞争力
跨国公司的竞争优势是什么？很多人能说出相似的答案：规模、品牌、核心技术。这些真的是跨国公司的核心优势吗？其实，这些表象上的竞争优势，本土企业早已找到了应对的招数，因此也就难以再称之为优势。
对于跨国公司的规模优势，本土企业发明了“用速度战胜规模”的招数，在破解跨国公司规模优势的过程中，逐渐形成了自己的规模；对于跨国公司的品牌优势，本土企业发明了“渠道制胜”的招数，在破解跨国公司品牌优势的过程中，逐渐培育出了自己的品牌；对于跨国公司拥有核心技术的优势，本土企业发明了“买对手的子弹打败对手”的招数，强化技术转化为产品的能力，从而在购买核心技术的过程中，逐渐研发出了自己的专有技术。
还有人说，拥有高素质人才是跨国公司真正的核心竞争优势，因为只要有了人才，品牌、核心技术、规模就会随之而来。但在中国，跨国公司用的主要还是中国人，如果说他们有人才优势的话，其秘诀不是拥有更杰出的人才，而是能够把社会共享的人才变成企业人才优势的能力。
所以，规模、品牌、核心技术、人才都只是跨国公司看得见的表象竞争优势，而支持这些表象竞争优势的是被隐藏的核心竞争优势，即人才组织能力和复杂流程的管理能力。没有这两项能力，其他竞争优势就成为无本之木。
中国企业不是做不大，而是没有支撑做大的结构体系，导致做大后可能瞬间崩溃。在中国，有太多的技术专家、管理专家，这些无疑是杰出的人才。但中国有杰出的流程专家吗？没有流程专家，如何把众多优秀专家集合在一起做复杂的事情呢？如果系统不足够复杂，普通企业都能够模仿，又怎么能够拉开差距、提高门槛呢？中国企业要想发展壮大，就必须解决发展壮大后复杂的组织和流程管理问题。与跨国公司的竞争可能不是在市场上见胜负，后台支持系统就决定了很多本土企业还没有取得与跨国公司对等竞争的入门证。
当多数本土企业羡慕跨国公司人才济济时，却不知自己与跨国公司的差别不仅在人才的数量和质量，更关键的是在人才的组织方式。人才组织能力比拥有人才更重要。提到人才，本土管理者多指“个人才能”，而且对全能型人才有天然的钟爱，因为全能型人才能够弥补管理者的管理缺陷。而跨国公司基本已实现了从“个人才能”向“组织人才”的跨跃，根据管理流程把工作分成模块，每个人才都只是构成模块的“积木”，流程化管理系统就是搭“积木”的手，他们根据不同的需要规划流程，根据不同的流程选择“积木”，不同的“积木”组合就实现了不同的目标。模块化工作只需专业人才就可以胜任，培养专业人才比培养全能人才容易得多。
规模、品牌、核心技术，这些都是跨国公司成功后的结果，而成功的原因就是复杂流程的管理能力和人才组织能力。本土企业与跨国公司的竞争，当然要在品牌、核心技术等前台领域进行一场有硝烟的竞争，但最核心的竞争其实是看不见的后台支持系统的竞争，这是一场没有硝烟的竞争。对于跨国公司表象上的竞争优势，因为有足够的重视和研究，破解并不困难，但如果没有在最核心的领域展开竞争，就永远难以超越他们。

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