圣元启示录

2007-10-22 08:00| 查看: 213073| 评论: 0|原作者: 穆兆曦

摘要: 原材料价格和人力资源成本越来越高，消费者越来越挑剔，行业竞争越来越白热化，企业营销费用越来越高涨不下，身处如此“水深火热”的市场环境，已经功成名就的行业领先品牌可以凭借雄厚的资源实力、强大的品牌张力和规模效益从容面对，而位于行业前10名甚至前5名开外的大量中

原材料价格和人力资源成本越来越高，消费者越来越挑剔，行业竞争越来越白热化，企业营销费用越来越高涨不下，身处如此“水深火热”的市场环境，已经功成名就的行业领先品牌可以凭借雄厚的资源实力、强大的品牌张力和规模效益从容面对，而位于行业前10名甚至前5名开外的大量中小型企业就苦不堪言了——行业巨头“黑云压城”，经营成本持续上涨，利润收入日渐微薄，甚至濒临亏损和覆灭的边缘。
仅仅在4年前，这种困境就是圣元公司生存状态的写照。

前世今生

青岛圣元乳业有限公司（后改名为圣元国际，以下简称圣元）成立于1998年底，主要产品为婴幼儿配方奶粉和成人营养奶粉，产品线有30多个单品，市场覆盖中国26个省，采用厂家——经销商——终端的典型渠道模式。经过最初几年的全国市场覆盖成长后，到2002、2003年，圣元进入了一个平台期，不仅增长乏力，2003年更是亏损2000多万元。同期市场上，行业主要领导品牌有多美滋、美赞臣、惠氏、雅培、雀巢等外资品牌，同时也面对伊利、三鹿、南山、雅士利、飞鹤等内资品牌的竞争，圣元的行业排名仅为第9。
此时的圣元，发展思路模糊，找不到增长方向。更让人忧虑的是，销售队伍经过几年打拼后心态趋于疲惫和低迷，骨干中层干部或跳槽、或自己创业、或利用职权中饱私囊等现象频频发生。圣元董事长忧心忡忡，迫切希望突破瓶颈，跳离平台期，重新激发发展活力。
2003年12月，圣元做出了一个非常之举：与优识营销管理和信息技术公司（以下简称优识）签订了为期3年的战略合作协议，将营销管理外包给优识，由后者空降一个营销顾问团队执掌圣元的营销人权和财权，带领圣元营销团队完成2004～2006年5亿元、7亿元、10亿元的战略发展目标。
结果如何呢？2004年，圣元实际完成5亿元销售额，年度同比增长40%；2005年，实际完成8.5亿元销售额，年度同比增长70%；2006年，实际完成14.6亿元销售额，年度同比增长72%。
2005年6月14日，圣元在美国Nasdaq上市，上市股价仅为1.8美元/股。之后，随着圣元每年盈利状况大幅攀升，股价一路高歌猛进，截止到2007年9月6日，已经高达29美元/股，企业总市值超过110亿元人民币。
从一个年亏损2000多万元的中小企业，一跃成为Nasdaq的明星，在与各路强手的对垒中，圣元在顾问团队的直接执掌下，凭借什么战略实现了快速增长？

2004：攘外必先安内

2003年12月，在圣元与优识签订协议时，双方共同商定了2004年的营销策略：重点市场重点发展，即在全国选取35个市场容量大且销售基础不错的城市，集中圣元有限的营销资源倾斜投放，以图各个击破，以点带面。
出台这个策略，是基于当时的竞争环境以及圣元自身的资源：当时圣元已经铺开到全国26个省、200多个城市，战线拉得过长，资源过于分散，到处力不从心，而瞄准这35个市场集中资源猛攻，使这些重点市场年度增长翻番，其他市场只要保持2003年的水平不变，即可完成2004年的增长目标。
但实际上，这个策略出台后仅仅1个多月就夭折了。

内外交困
2004年1月，优识真正进入圣元后，一系列影响策略执行的现实问题立即扑面而来，一时间让人感到压抑、窒息和茫然。

外部问题：
·圣元品牌在全国的知名度仅为16%，在一、二线城市更低，在35个目标城市最高的也仅为22%。
·以多美滋、美赞臣为代表的外资品牌阵营，已经牢牢占据了一、二线城市的高端市场，在35个目标城市中的一、二线市场，圣元根本没有与外资品牌较量的任何实力和机会。
·以伊利、三鹿为代表的内资品牌阵营，已经深入到了广大县城、乡镇和村落，圣元与这些品牌相比也没有比较优势。
·圣元在35个目标城市的销量主要出在市辖下的县城，市内销量占比很低，而在县城市场竞争品牌数量繁多，竞争不规范，假冒伪劣产品横行。

内部问题：
·市场部不清楚该如何做事。部门成立时间短、人员少，除了做些POP和广告投放外，从未开展过消费者调研，品牌战略几乎没有，产品规划缺失，工作流程模糊凌乱，人员基本工作技能欠缺很多。
·销售部做事极不系统和规范。高级经理每天的工作就是在办公室审批文件、费用申请和报销票据，从经营意识、市场洞察力、管理水平到领导才能离统领千人队伍的要求相去甚远；区域经理各自为政；城市经理普遍缺乏生意头脑，更不会系统操作当地市场，职业素养和执行力远远不足。
·内部跨部门协作意识较差。市场部、销售部、财务部、物流部矛盾重重，互相指责和推诿。
·前任总经理离职创业，挖走圣元销售部经理、市场部经理、区域经理、城市经理各级营销人员40多人。
·各类意想不到的问题层出不穷，历史遗留悬疑费用多、产品不能及时供应、人员之间存在派系和裙带关系……

面对这么多问题，是继续坚持既定方针，还是寻求切合实际的解决方案呢？尤其是中高级经理人员的大面积离职，给企业上下带来了相当大的震动，很多人员即便没有离开也处于摇摆不定的彷徨状态，根本无心恋战，“重点市场重点突破”的策略连贯彻执行的基础都没有了。

人是第一生产力
战场上决定胜负的关键因素是人、是指挥官的谋略智慧和统帅指挥水平、是士兵的斗志和战斗力。同样，商场如战场，营销理念再先进、营销手法再高明，也需要有称职的管理者和基层人员来付诸实施。员工是企业生命力的基础，再好的战略如果没有每个部门、每个员工的坚决执行，就不会有预期的理想结果。
圣元的一系列问题，追根溯源都是人的问题！是人的态度问题、意识问题、技能问题。人不行，事情就做不好；事情做不好，各种问题就接踵而至。
所以，解决所有问题的第一步，就是先从人的问题入手。
2004年第一季度，圣元营销团队上上下下弥漫着一种低迷、疲软、消极的气氛，深入调查发现，有几个根本原因导致大家没有斗志：
1.公司发展前景不明朗，增长乏力，连年亏损，在圣元工作看不到前景。
2.营销人员工资收入偏低（区域经理月薪仅2600元，城市经理仅1000元），奖金只是按照负责市场年销售额的0.4%计提，既不公平也没有吸引力。
3.基层人员在市场一线遇到很多实际问题，但没有渠道反映上来，或者反映上来后石沉大海，工作怨气很大。
4.高层人员每年虽有培训机会，但大多是空泛的理论。中、基层人员仅在入职时参加过培训，此后再没有系统的、能有效帮助实际工作的培训。
5.前任总经理离职后影响力仍在，接管的董事长管理风格迥异，给大家带来认知和习惯上的混乱、迷茫。前任总经理自立公司后频频以高薪等手段来挖人，去留问题让很多员工心神不定。
6.其他如不公开、不公平、不透明的沟通机制引发小道消息泛滥，真假信息让远在全国各地的销售人员无所适从……
这些影响士气的实际问题，是业绩提升的关键障碍，如果不能很好解决，整个营销团队势必在一种低士气的状态下工作，不仅“重点市场重点突破”的策略无法落地，连基本的市场推广、渠道建设、终端管理、促销活动等日常工作也将大打折扣。为此，狠抓团队管理和人员素质，就成为解决全局问题的突破点，并作为一项长期的基本工作长抓不懈，不断精进。
2004年2月，圣元推出新的销售人员考核和薪酬机制，大幅度提升各级经理的底薪和奖金额度。如区域经理月薪提升到4000元，城市经理根据能力提升到1500〜2000元，并根据每年考核情况逐级递增；奖金根据年业绩增长额和增长率的权重计算，相比原来有2〜3倍的额度提升。这样改革的目的有三：（1）解决大家最基本的日常生活保障问题；（2）给大家多劳多得的希望和公平的环境；（3）最大限度降低流失率。此举一出，立即受到各级销售人员的欢迎，低迷气氛有所缓解。
2004年2月，设立周公告栏制度。公司发生的重大事件和总部的最新思想、政策、市场计划等，在每周一以公告栏的形式集中发布，以正面姿态让全国各地的销售人员定期、完整、连贯地了解公司的动态和要求，减弱小道消息的负面影响。
2004年4月，上线KASP系统。KASP系统是一套建立在互联网平台上的营销管理系统，可以发挥销售档案管理、数据分析、快速沟通、无纸办公的作用。利用KASP的E沟通模块，圣元鼓励各级销售人员畅所欲言，把实际困难反映上来，把自己的心声表白出来。在这个平台上，总经理、总监、部门经理等高层领导可以和最基层的员工通过BBS、在线短信、邮件等多种手段无障碍沟通，达到了上情下达、下情上传的目的，公开、透明的沟通气氛逐渐形成。
2004年4月底，迅速响应阜阳劣质奶粉事件。阜阳劣质奶粉事件可以说是一次行业地震，圣元由于反应迅速、应对得当，率先向事件受害家庭提供赞助，一举建立了良好的企业公益形象。很多圣元的销售人员和经销商对这一义举感到鼓舞，开始对圣元的未来有了信心。
2004年5月至6月，在全国开展声势浩大的“心心相印，关爱中国宝贝健康”大型路演活动。圣元以“健康、活力、关爱”的新品牌形象结合地面消费者活动，在笼罩全行业的阜阳事件阴影下率先打出国产奶粉品牌的质量牌、关爱牌、公益牌，动员了全国的经销商和销售人员，高层领导均下到各市场亲临一线。这次活动既达到了品牌宣传目的，也一举全面扭转了营销团队的低迷状态，开始形成一致对外的凝聚力。
2004年7月至2006年年底，展开全员培训。借助优识公司的培训资源，3年中圣元对各营销部门、各级人员进行正式培训40余场，并通过各种会议、沟通、市场走访等机会，不断以言传身教的方式给营销团队以简单实用的营销理念、知识、技能和案例培训。由此，通过一次次系统化的培训，逐步建立了各级销售人员的专业素质和技能。
整个2004年，圣元“重点市场重点突破”的策略基本没有执行，可为什么销量还能完成预期目标？其实，最关键的是把各级营销人员的心聚拢了起来，让大家看到多劳多得的激励机制，感觉到努力上进的希望。人有了希望，就有了努力工作的原动力；有了原动力，自然就能想方设法去提升业绩。最关键的人的问题解决了，就为接下来的营销策略推进奠定了群众基础。
抓团队素质和技能，虽然看起来艰苦、不易短期见效，但却是企业核心的竞争力，是企业可持续发展的原动力。

2005：星星之火，可以燎原

早在2004年2月底，圣元决定撤出上海市场，停止与家乐福的全国厂家直供合作，改为地方经销商单店合作。上海市场是当时全公司投入产出最不合理的市场，而与家乐福的合作更让人痛苦不堪：2003年全年销售额200多万元，同期费用也达到200多万元，完全是入不敷出。撤出上海市场、停止与家乐福的直接合作，某种程度上充满了壮士断腕般的凄凉和无奈，很多人质问：好不容易挤进去的市场和全国KA，为什么要自毁长城？
圣元当时的考虑是，这两项举措，全年可以节省下近600万元的市场费用，按照2004年公司全国市场平均的投入产出比计算，这些钱投在基础好的市场用心操作，可以带来将近4000万元的销售额，而上海市场和家乐福加起来，2004年最多也只能创造1000多万元的销售额，之间3000万元的差距，对当年5亿元的销售目标绝不是一个小数字。而且，优识的空降顾问团队深知，上海市场和家乐福虽然市场地位和影响力举足轻重，但它们是大品牌、有钱人的跑马场，是小品牌、没钱人的伤心地。对圣元来说，上海市场和家乐福并不是永远不做，而当下则需要战略性收缩。
到了2004年年底，圣元的销售网络已经遍及全国除内蒙、新疆、西藏、青海、宁夏、海南之外的各个省市，表面看来该做的市场都做了，但战线拉得很长，营销资源明显不足。再深入研究，圣元的主要销量是来源于三、四线城市的外埠和下辖县城。例如，2004年1月武汉市场完成销售额近80万元，其中70万元来自武汉外围郊县，诺大的武汉市内只有可怜的10万元。武汉的状况基本代表了圣元当时在全国各大城市的情形：一、二线城市知名度极低（不超过10%），销量大多惨不忍睹，即使在三、四线城市的市内，销量也好不到哪里去。
摆在圣元面前的问题是：2005年要比2004年实现40%的净增长，增长点在哪里？企业的营销费用并不充足，要操作全国市场，如何投入才能有最理想的产出？

向左，还是向右
向大城市进军？
一、二线城市是奶粉行业最大的市场，有调查数据表明，一、二线城市的KA店占据了整个行业80%的销售份额，同时一、二线城市也是圣元薄弱的市场，市场空间看起来很大。但是，现实的困难也摆在面前：
圣元品牌在一、二线城市知名度很低，消费者基础异常薄弱。例如，上海的奶粉市场总容量少说有7亿元以上，而圣元在上海2003年全年销售额仅仅366万元，连1%都不到，但全年市场费用却开销了254万元，费用率高达81%。相反，外资品牌在一、二线城市牢牢占据了大部分市场份额，在人才、品牌、媒体、渠道、终端、活动、消费者服务等各方面表现强势。同时，一、二线市场渠道的门槛很高，各种终端费用是圣元支付不起的，而且圣元操作一、二线市场的销售人员素质和技能，也远远没有达到与市场相对应的水准。此时的圣元，如果进入一、二线城市的市内，只能是陪外资品牌读书，为KA店贡献费用。
向乡镇市场进军？
乡镇市场地广人稀，消费习惯和档次都不理想，很多地区消费者还没有对婴幼儿配方奶粉的认知，或者使用一般的全脂奶粉，或者使用鲜奶。即使有婴幼儿奶粉消费习惯，除了江苏、浙江、广东等发达省份的乡镇外，大多数乡镇的主流产品价位在10元左右，有的甚至低到五六元钱一袋。这么低的零售价格，正规品牌厂家根本无利可图，再加上消费者辨别能力弱，贪图小恩小惠，忠诚度差，造成正规品牌厂家不愿意做、假冒伪劣产品大行其道的市场局面。
圣元的主力产品优聪系列，零售价是20多元一袋，在乡镇市场是绝对的高价产品了，贸然进入这种市场曲高和寡，成功的几率有多大？况且，很多地方的乡镇之间路途遥远，交通不便，维护和配送成本也都是不小的费用。当时，圣元的经销商实力并不雄厚，二级分销网络非常稀松，即使想做也没有人员和车辆条件。市场环境、消费习惯、产品价格、分销渠道、专职人员、配送车辆等条件，一时间看起来都不成熟。
在这两个截然相反的市场开拓方向之间，圣元权衡再三。相对来讲，往乡镇市场进军的难度小一点，既能节省营销费用，还能借助已有的县城市场基础，做市场下沉的延伸。但是，乡镇市场到底空间有多大、是否值得重兵投入、渠道如何操作、用什么开拓模式，此时还都是未知数。

善谋者借势
2004年8月，乡镇市场的转机来了。
2004年的阜阳奶粉事件，对奶粉行业假冒伪劣产品是个沉重打击，从此，很多杂牌子、假牌子从乡镇市场绝迹。乡镇市场的消费者也从中吸取了深刻的教训，认为10元以下的婴幼儿配方奶粉质量不可信，转而寻求正规厂家12～15元一袋的产品，品牌意识开始增强。2004年6月，圣元在“心心相印，关爱中国宝贝健康”全国大型路演活动完成后，发现了这个市场的新动向。
为慎重起见，圣元先期成立了乡镇市场开拓试点项目小组，对乡镇市场做全面摸底和试验，探索乡镇市场开拓模式，以尽快摸索出一套简单易行的乡镇市场推广方案在全国推广。2个月后，一套车载路演推广模式瓜熟蒂落，同时，乡镇市场开拓和维护的很多经验数据、技巧也被系统地总结出来。例如，乡镇市场每公里的油耗、平均一次路演的费用、乡镇消费者最喜闻乐见的宣传方式和促销活动方式是哪些、几个乡镇应该配置一名专职销售人员、什么条件下一个镇只开设一家店而什么条件下可以开设多家店等。试点项目为2005年圣元乡镇市场全面开拓积累了大量实际而鲜活的数据、经验和成功案例。
2005年1月，圣元发出了进军乡镇市场的总号令，向全体营销人员详细分析了乡镇市场的空间、发展趋势、消费特点、操作方式和困难，让大家对乡镇市场建立全面和正确的认识，并着重指出乡镇市场对2005年各区域市场的战略重要性，为乡镇市场的全面启动做舆论铺垫。
2005年4月，乡镇市场燎原战役打响，有车开拓模式和无车开拓模式全面铺开，同时提出了开拓10000个乡镇和建设万元镇的进度指标。截止到2005年8月，圣元自购路演车16辆，圣元经销商自行购置的路演车达60多辆，在圣元100多个乡镇市场主力拓展区域奔波，带动全国乡镇市场开拓的燎原之势。到2005年10月，国内各主要奶粉品牌看到圣元乡镇市场开拓的成功，纷纷杀入乡镇市场，而此时圣元已借助先入为主的先机，牢牢占据了乡镇市场中档婴幼儿奶粉品牌的头名。
优秀的营销策略不在于多么新颖，而在于能不能审时度势，顺理成章。2005年，圣元仅凭乡镇市场一项策略的坚决贯彻，就实现了全年近2亿元的净增长。2006年，乡镇市场更成为圣元业绩增长的一个主力战场。

2006：品牌跨越，从低端到高端

2004年6月，圣元的品牌战略规划项目在阜阳奶粉事件平息后拉开序幕。此前，圣元的品牌战略几乎不成体系，存在诸多与自身发展阶段不匹配的问题：
1. 圣元旗下有圣元、优博、宜品三个品牌，品牌传播费用本来就捉襟见肘，多品牌操作更是有心无力。2003年，宜品销售占比只有12%，优博销售占比更低到3%。
2. 品牌定位模糊，圣元品牌同时又是企业品牌，却定位在了中档产品线圣元2代上，给将来企业形象和品牌上升空间设置了潜在障碍。
3. 品牌资产只有品牌蓝色的基色和品牌口号“圣元，伟大的开始”，空洞无物，缺乏让人信服的功能利益和深入人心的情感利益。
4. 产品线交叉重叠，各产品系列缺乏整体感，产品设置不完整，包装陈旧、落伍。
5. 产品价格定位不当，性价比透支（即产品质量远远超过该价位其他品牌产品的平均水准）。优博作为旗舰产品，因销售额太小，并没有发挥出应有的感召作用。
6. 品牌传播手段单一，只有线上的电视广告和几本母婴杂志。虽然电视广告创意制作不错，目标对象却是大城市的消费者，而真正的三、四线市场的消费者却不知所云，有很大的心理距离。电视广告投放也主要落地在大城市，真正的销量市场经常看不到。
从长久看，圣元到底是甘心于中低端的定位，还是要往高端进军呢？

系统规划，全局思考
从企业的经营效益着眼，中低档产品的利润空间有限，对企业成长缺乏支持；从市场竞争着眼，掌控一、二线市场的外资品牌也有中低端产品，虽然暂时他们对三、四线市场没有兴趣，但未来会不会将市场重心下沉呢？综合考量，与其将来被动应战，不如现在主动出击。
但从中低端往高端去，圣元欠缺的东西太多了：产品结构不理想，产品形象不专业，资源不充足，人员信心也明显不足。“霸王硬上弓”风险太大，思来想去，圣元决定用“两年两步走”来完成“夯实中端，进军高端”的品牌战略。
2004年6月的品牌战略项目会议上，圣元提出了“系统规划，统一形象，借势造势，整合传播”的品牌管理思想，以此指导各项品牌活动，拉开了“夯实中端，进军高端”的序幕。这次会议确立了如下品牌战略：
·圣元大品牌战略。取消优博独立品牌，将其归并到圣元品牌下，致力于将圣元品牌打造成一个高档的、专业的母婴奶粉专家形象。
·将宜品的婴幼儿产品剔除出去，只做成人奶粉，将其定位成一个战术性品牌。
·圣元大品牌之下的产品线做好精细规划：优博系列——高档婴幼儿奶粉产品，代表圣元的品牌形象和专业技术水准；优聪系列——中档婴幼儿奶粉产品；优强系列——中低档婴幼儿奶粉产品；国标系列——低端婴幼儿奶粉产品；优爱系列——高档成人奶粉产品。
·全面更新品牌形象，品牌Logo改用更加国际化、时尚化的设计，品牌口号改用“圣元，有健康，就有可能！”，“健康”是实实在在的功能利益，“可能”则给人无限遐想的空间，并且增强了圣元大品牌的包容性。
·全面更新产品包装设计，一改原来凌乱、陈旧、老气的形象，统一产品包装设计的范式，每个SKU既要自成个体，同时每个系列的产品放在一起又要有非常强烈的整体阵势，在终端表现抢眼、醒目。
·提高部分产品系列的零售价格，让产品的品质、档次能通过零售价格体现出来。
品牌和产品规划好了，接下来就是传播的功夫了：
2004年7月，与迪士尼进行品牌联合营销。圣元首席赞助“迪士尼100周年冰上巡演”北京站，借助迪士尼深入中国消费者人心的品牌形象和号召力，在线上做联合广告，线下开展促销活动和小型演出活动。这是圣元第一次与国际品牌合作，经验不足加上时间比较仓促，活动效果并不太理想。
2004年8月，赞助中国体操队。借雅典奥运会的时机和中国体操队的良好形象，进行集中的线上广告投放，通过借势造势迅速扩大品牌知名度。圣元专门制作了3D的跳马篇、吊环篇电视广告，并制作了大幅户外广告，奥运会一开幕就形成铺天盖地的广告攻势。据调查，圣元知名度在雅典奥运会后提升很快，全国平均达到24%。遗憾的是，本届奥运会中国体操队铩羽而归，很大程度上影响了广告投放效果。
2005年6月，再度携手迪士尼。圣元第二次赞助“冰上巡演－丛林历险记”北京站，这一次圣元上下准备充分，线上传播和线下活动配合良好，取得了比较好的品牌传播效果和美誉度。
2006年1月，和搜狐网站达成战略合作伙伴关系。圣元品牌的全系列产品都印有搜狐的Logo，同时，搜狐网站为圣元5月份开展的“非常宝贝非常Show”大型整合营销活动提供网络平台。这次活动吸引了全国各地300多万年轻父母的关注，10万多人上传了自己宝宝的精彩照片。
2006年6月，和CCTV-少儿频道合作，共同开办《动感特区》综艺节目。圣元以植入营销的方式，将品牌理念、品牌资产与目标群体展开了深入互动。
通过这一系列品牌形象再造和传播活动，圣元品牌不断地在借势造势的过程中发展壮大，知名度和美誉度不断攀升，产品物美质优的口碑也在三、四级市场消费者群体中广泛传播。

产品＋服务：做强、做大的脊梁
第一步“夯实中端”的计划基本成功后，2004年11月，圣元开始对优博产品进行重新设计。因为优博产品已经划归到圣元大品牌旗下，并且肩负着未来高端品牌形象定位的关键任务，圣元对优博的产品设计尤其谨慎。
优博应该定位成什么样的产品？应该是最好的产品！什么产品最好呢？纵观市面上的外资、内资品牌，其最高端的产品什么卖点都有：DHA/AA、乳白蛋白、牛初乳、核苷酸……婴幼儿配方奶粉中最值得炫耀的营养成分几乎都被用光了。
答案还得从消费者当中找。婴幼儿吃什么最好？当然是母乳！如果有一种婴幼儿配方奶粉能够完全模拟出母乳的成分，应该就是上佳的好产品了。顺着这个思路，圣元根据专业研究机构对母乳成分的权威试验数据，研发部、供应商、生产部、品控部鼎力协作研发，虽然最终不能100%地按照母乳成分生产出成品，但已经可以做到其中58种重要营养元素等于或接近母乳成分，并可以进行批量生产。印在优博1段听装产品包装上的营养元素平均分析表（母乳营养成分含量与优博逐一对照标识），使消费者对产品的技术含量一目了然。
优博的产品形象该怎样设计？既然是最好的产品，包装设计就要足够精美、大气符合身份。圣元在香港聘请优秀设计师精心设计优博的包装，从色调、字体到插画力求精益求精，并请来很多年轻妈妈测试评价，精雕细刻出了一整套尊贵、温馨、漂亮、别致的优博形象。
优博应该定位在什么价位？优博的零售价是168元/听，比当时所有的外资、内资品牌的产品都贵。很多人对此表示担心：消费者会信服吗？渠道敢进货吗？而圣元如此定价的原因有四：其一，产品最接近母乳配方，技术含量高，加上用料精良、生产工艺难度高，自然成本不菲；其二，优博是圣元品牌的旗舰产品，不能简单地按普通产品来思考；其三，产品质量和技术水准有信心超过外资品牌，定价不必跟随外资品牌，这是一种敢于亮剑的气魄；其四，圣元的主要市场是三、四线，与一、二线市场的外资强势品牌并不直接发生冲突，只要把消费者沟通工作做好，应该有很大的市场机遇。
如何向消费者推广优博的高端价位？只有好产品和广告宣传是不够的，更重要的是让消费者深刻感受到优博物有所值，甚至物超所值。为此，2005年3月圣元筹建了营养教育部，负责对优博的目标消费者及潜在消费者做持续的教育工作，使消费者在售前就接受圣元的企业理念、产品质量和信誉，打消购买顾虑。同时，圣元成立了营养咨询服务部，负责对消费者售后使用的跟踪服务，并设立金、银卡会员制度，使购买优博的消费者一方面享受到营养咨询、婴幼儿早教的免费增值服务，另一方面享受到多买多实惠的切实好处。
新优博在2005年1月正式上市，配合教育营销和服务营销等专业化、闭环式市场推广的努力，2005年全年销售额同比增长10倍，2006年同比增长5倍，实现了圣元品牌从中端到高端的跨越。

在圣元从困境到崛起的整个过程中，并没有什么神来之笔，也没有任何近年流行的种种营销新概念。事实就是这样，圣元每一天的努力，都是在做营销管理的几个基本要素：产品、价格、渠道、推广，再加上最重要的人和品牌，只是根据不同的市场情形、不同的发展阶段，不断地深化和精进。期间，有大量的事情需要决策，决策的一瞬间是短暂的，而花在决策前的调查、分析、研究、思考的时间是大量的，花在决策后的计划、部署、动员、培训、跟进的时间是大量的。其实，这就是营销管理的基本过程，将最基本的、看起来最简单的事情做好，结果就不再简单！

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