莫等到穷途末路再改进

读到本刊2007年5期《坚持不断的改进，好过姗姗来迟的完美》一文后，有几点感触与大家分享。确实，创新体系需要建设，但在此之前，更需要消除目前存在的影响创新与变革的障碍。它们来自三个方面：

首先是动力障碍。
创新不仅需要体系与氛围，更需要一种持久动力。持久动力不仅仅来自上级领导到基层的要求与示范。
剖析沃尔玛与家乐福，最大的区别在于：沃尔玛是以文化为基础的制度运作，家乐福则是以绩效为基础的人才运作。操作模式影响着它们在中国市场上的表现。目前来看，家乐福的机制更能激发创新的动力。
以业绩为基础的创新导向，要求所有创新都是为了完成一个目标，取得一个结果，而不仅仅是为了弘扬一种文化价值；这种创新也不是“锦上添花”，而更应是骨子里的渗透：一日不创新都不行！不断创新的动力，可以是外界、上司压力的结果，也可以是优秀管理者的自我挑战。
比如我们持续不断地去更改陈列，这很费工夫，但为了取得更好的销售业绩，我们必须去做。与员工利益相关的目标绩效管理，正是激发持续创新的源泉，而目前零售企业有多少建立了这种制度，并成功使用了这种制度？
如果你连家乐福的机制水平都还没达到，就不要去追求别的什么虚招。

其次是模式的固化，系统的成熟。
跨国零售企业管理流程成熟，可以跨越空间标准化地统辖众多门店。这是它们最大的优势，但也会固化人的思维，限制人的行为，压迫变革与创新的空间，以至于到后来，员工不敢怀疑公司制度的正确性，直至不愿意怀疑甚至不习惯怀疑。既有模式都已经与营销脱节了，超市还不自知。
比如，大卖场对特价商品的处理是：堆头特价，端架特价，货架上还是特价标识，总之公司所有的黄金资源都是给特价商品的。这个规矩是在超市业态刚起步的阶段立下的，成了一个固定的管理制度。可超市在本土发展了10年，大家都在打平价概念，利润的损失与销售的压力就成为首要问题，那么这条制度是不是该延续呢？
事实是：所有超市无一例外地在延续这规矩，仅仅是因为外资企业都在这样做。没有人敢去怀疑成熟的系统和模式，思维被僵化。某种意义上，完备的管理系统，成了零售创新的最严重的障碍之一。

最后是人才障碍。
我们的创新源在哪里？人的头脑，准确地说是人才的头脑。领导想创新，想变革，想解决问题，可是方案呢？谁给我合格的方案？谁给我合适的办法？
创新是否优于对手，取决于人才；人才瓶颈很大程度上使得创新不能顺利进行，因为创新本身不是简单的模仿，而是更高程度上的权变。
作为业内人士，我们深知，零售创新对这个行业至关重要，甚至某种程度上是重于制造行业的—零售行业98%是透明的，我们经营的产品、价格、面对的顾客群体以及服务措施，甚至正在做的促销活动，全部是展现在市场上的，对手一览无遗。因此，能否比对手快一点，成了核心竞争优势的关键。
最后，我要说明：无论是选择革命性变革还是改良性变革，都不重要，关键是变革本身的目标与深度。企业经营良好时，如果看不到经营风险，没有进行改良性创新，那么企业碰上重大经营困境时，就只能选择革命性变革了。（文章编号：3070821，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619）

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