本土日化企业：圈钱至死？

企业常把年度营业额翻一番称为“上台阶”。日化行业中，100万元翻200万元容易，1个亿翻2个亿就费劲了。有学者则将1个亿以下（创业期）、1亿～5亿元（成型期）、5亿～50亿元（定型期）定义为“台阶”。成功攀阶的企业有多少？为何日化行业过5亿元的企业少之又少？迈入一个新台阶的“死穴”在哪里？

死穴一：“死学”

“死学公司”（简称为S公司）的主要特征为“四子三点”，而且几乎是本土化妆品企业的“入市法典”。“四子”即找名牌瓶子、仿名牌名字、看名牌样子、抄名牌文字，目的是为脸上贴金；“三点”即学卖点、学扣点、学返点，只要看到新功能、新市场政策，大家一哄而上。
信奉“四子三点”者，撞对了其中一“子”一“点”，转眼间就能开上奔驰买块地。这些“传奇故事”引得众多入市者前赴后继。当然，死于台阶之下的企业更是层出不穷。

[案例]
T公司跟定的目标为A公司，寸步不离。去年A公司突然加大对专卖店渠道的支持，为遍布城乡的专卖店配备产品形象陈列柜。T公司立即跟上：凡订货××元即配送专柜一个。
一年后，A公司的市场销售业绩整整翻了一番；而T公司的业绩却不升反降，因为送出的陈列柜数目多、耗资大，收益大幅缩水。
到终端一看，A专柜形象端庄，人头攒动；T专柜有半数变成了“杂货柜”，还有半数则被搁置于门店的仓库内。

分析：
“死学公司”的命门就在于 “死学”，致命死穴就是没有自己的灵魂，东施效颦。只能学其形，无法学其神。
A公司的“专柜行动”是其终端营销的一个系统策略，不只是简单地发放几个专柜，背后还配合了一系列协助店面销售的工作，比如加强产品卖点提炼、指导陈列、培训终端人员（包括各种经典话术）；而T公司则将专柜配置作为“订货条件”的“福利”，实际效果当然大相径庭。
“死学”一族都有一个共性的行为——政策换回款。拼价格、拼折扣，靠价格和订货回馈条件诱惑。所谓的“市场策略”和“市场投入”，只是羊毛出在羊身上，核心目的就是让经销商多订货、自己多圈钱。
这类公司的老板大多有一个共同的生意哲学——英雄不问出处。在如何获取“第一桶金”的问题上，可以没有什么道德底线，“死学”也不算难堪。但是，完成原始积累后，一旦走出创业期，若继续沉溺于“死学”的套路，企业必死无疑。

死穴二：假面舞会

[案例]
炎炎八月，在西部古城考察市场时，与“××终端营销精英论坛暨秋季新品订货会”不期而遇。这家以“专卖店品牌”自誉的企业，邀请了“课程销量行业之首”的某著名营销大师莅会培训，在当地日化界搞出了不小的动静。
然而，在历时四个小时的“论坛”会上，三分之二的时间是厂家介绍自己的豪言壮语：投入××万元邀请××明星做产品代言人，准备投入××亿元建造现代化工厂……整场论坛下来，几乎没有听到与营销有关的任何事情。

分析：
以学习、交流做掩护，将“论坛”演绎成行业内的“新订货渠道”。而以明星代言为诱惑，打着种种旗号订货圈钱，这种十年前就经常玩弄的把戏，如今之所以死灰复燃、难以自拔，根源在于它已成为某些化妆品老板难以戒除的心魔。
这类企业只知欺人却不知自欺，看似“忽悠”了别人，实质上是在自残。它们不了解区域市场和渠道状况，没有区域业务队伍，更没有终端维护人员，与竞品的抗衡手段唯有拼价格、拼政策。
这些老板和企业习惯于“吃浮食、吃巧食”，要动真格地协助销售、操作终端，往往心魔难戒。杀个回马枪，最后还是玩圈钱。
对他们来说，跨台阶的致命难处是必须改变“游戏现状”——由原本依赖于“跳大神”、只重视第一交易环节（向经销商圈钱），转而根据市场实际需求、终端动销情况等，直接介入渠道或终端网点作业。
若要金盆洗手、立志转型，以下难题不容忽视：
▲渠道不同，终端操作手法也不同，比如商场专柜与超市专柜的位置要求就不同。终端工作的界面太多，管理成本增大，市场投入不像以前那么容易把控。
▲以往靠的是“政策换回款”，价格已经杀到了最低，利润也都掏空给了经销商，现在别说重新调整供货价根本不可能，即便是要改变经销商以往的生意思路，就会遭遇很大的困难。
▲原有市场网络都是经销商一手遮天，若以新产品开发新网络来“转型”，资源就不能共享，确实可惜。
▲新渠道、新网络、新队伍、新政策的运行，都会导致市场费用陡然增大，心里对投入产出更加没底。
但是，苦海无边，回头是岸。企业直接面对终端，是迟早的事。企图绕着走、吃偏方，难以久远。早一天转型，或许多一分生机。

死穴三：畸形文化

[案例]
企业在不同阶段有不同的运行规则和游戏规则。本土化妆品企业的老板们极少有人如此审视自己的企业。相反，多数人是在顺延创业期的“成功”经验——小心谨慎、谦和忍耐、勇于拼搏、辛苦劳作。
创业成功后，他们的心理被牢牢打下了被“证明”的烙印——当年“狠心赌一把”被证明为自信，当年“甘做人下人的毅力”被证明为能力，于是，一个被“证明”的“心理图谱”诞生了：自信＋能力＝强者。
由此派生出了第二逻辑公式：强者＝能力＋自信。
在中小型企业里，老板的想法就是公司的想法，老板的文化就是企业的文化。这种“强者证明”的心理定律，惯性地伴随公司步入了第二规模阶段，自然演绎成企业的一种畸形文化。不论是“死学”一族，还是“假面舞会”一族，死守以往的“成功经验”，无法放弃以往的“发家做法”，难以导入正面文化。

分析：
企业在不同阶段有不同的运行规则，核心表现在：企业经营增长点的性质发生了根本的变化。
“创业期”的经营增长点可以是单元的，不顾利润平衡，只求销售额，便能有滋有味地“活”下去。
而“成型期”的增长点则是多元的，软硬件都要跟上，需要同步推进。如果缺失多元性的综合增长，就可能会影响其他单元增长点（包括销售额）的增长。情形糟糕时，可致使企业迅速下滑或偏离掌控。这也是决定企业能否攀越台阶的根本。
比如：企业在创业期时，生意大多是在第一环节（经销商层面）上完成的，增长主要表现为“政策换回款”。
到达第二阶段，则看“增加终端数量”这个增长点，硬件首当其冲，要的就是零售渠道的占有率和终端网点占有量的增长。这便是“一个人叫卖十声”和“十个人各叫卖一声”的区别。
增加终端数量，这种硬件建设目标依赖于第一交易环节的合作商——区域代理商（尤其是省级代理商），是很难实现的。这势必要求企业改善现存的区域市场结构、经销商体系、企业内部管理系统、绩效目标的设定等，构建起配套的管理平台，即软件。
一个值得深思的现象是，大多在第二阶段徘徊或最终出局的品牌，极少数是由于与经销商交易亏本造成的。有关研究显示，95％以上的出局者是被终端网点“抛弃”的。而多数企业老板对此心知肚明，可为何“知而不进”呢？
根源在于：正面文化（科学的管理思维和方法）缺失，抑或负面文化（赚钱就走）作怪。（文章编号：3070916，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619）

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