如何建立工作标准

很多专家和企业家都认为，基础管理薄弱，是中国企业与跨国企业之间最大的差距之一。工作标准，就是基础管理最主要的组成部分。
所谓工作标准，就是最佳的作业流程与方法，是员工经过多年的摸索、经过无数的失败，不断改善而形成的。
工作标准是员工培训与训练的基础，衡量绩效和检查的依据，有利于跨部门、跨岗位的合作。有了它，才能防止错误一再发生，保持与传递已有的成功经验，并为改善提供基础。
工作标准可分为“管理标准”和“作业标准”。前者是行政管理所必需的，包括管理规章、人事规则以及政策、工作说明书等。后者是员工完成QCD所需要的工作方式（Q代表质量数量、C代表成本费用、D代表交期与时间）。
管理标准只涉及员工，而“作业标准”既关系内部员工，又涉及外部客户。
无论是管理标准还是作业标准，一般都包含三个层级：流程、要点和表单。
流程是指一系列有规律的行动，这些行动导致特定结果。一般都用流程图表示流程。
要点是指运作流程时需要注意的关键点，一般以文字形式表示，记录某些知识、技巧和经验。
工作标准的最底层就是表单。

不是每个工作都要制定工作标准

所有的作业都建立工作标准？这显然是不现实的。企业只能选择一些重要的关键活动，由部门出面来统一工作标准。
某项任务是否要制定工作标准，可以参考以下4个评判维度。符合其中任何一条，都应制定工作标准。
重复性高的工作
某些工作，每月每周甚至每日都会进行，比如在销售管理部，消费者反馈、竞争对手信息收集、终端布置、分销商沟通与拜访、促销员工招聘、会议管理等。
易发生错误的工作
如果一个部门的某些工作经常出现问题，达不到预期目标，就必须制定工作标准，以减少损失。
比如某销售部的终端店外促销活动，有时被城管部门查处，有时因突降暴雨而草草收场，有时吸引不到足够的受众，有时设计的活动无人参加。这就需要销售部门汇集所有问题，深入分析后，制定出工作标准。
需要高质量产出
这里的产出是广义的，销售人员的产出是卖出产品，招聘人员的产出是合格的新进人员。而高质量的含义是指这项工作的好坏直接影响内外部客户的价值。
比如原材料的检验若出现疏漏，导致大量不合适的材料进入生产流程，必将影响生产销售、售后服务等一系列活动，这样的工作就要制定工作标准。
需要不同人员操作的活动
比如，不同的检验员要对同样的产品进行检验，如果他们的检验工具、流程、方法都按各自的爱好进行，结果可想而知。
再如，某项任务需要不同人员共同参与完成。如果没有工作标准，明确分工和各人的操作方法，必然会造成混乱，这种情况也需要建立工作标准。

 [案例]
在前面的文章中我们提到，A公司的关键销售活动侧重于品牌管理、大客户精耕、提升大客户顾问式销售能力；B公司则侧重于提升销售覆盖率、提高资金周转率、开拓分支机构。关键事项不同，导致两个公司工作标准的范围、内容、重心也大相径庭（见表）。

销售报表的管理

报表是工作准化重要的工具，其管理有两个基本要点：一是保证报表内数据的真实性；二是注意销售报表的异常反应。

确保数据真实
若抽查、调查时发现大面积的造假行为或应付行为，管理者就要特别注意了。
比如一些大型公司设计了大量表格，对销售人员进行过程管理，有日报表、周报表、月报表、竞品信息表、库存表、客户资料表等等，固定基层销售人员的工作内容、时间，降低销售人员造假的可能性降低，为随时稽查提供便利。
但是，中小企业也采用这种模式，就很难保证数据的真实性。它们的销售人员一般是一个人管一个地级市，负责区域最小的也是一个县级城市，区域较大，难以实现完全精细化的管理。如果销售人员把大量时间都用在填写表单上面，就不能去做实际的销售工作。
而且，大量的表格极易形式化，最后变成假表，信息都是销售人员坐在家里想出来的。
中小企业日常用三个报表就可以了：一是客户资料表，第一次拜访时应该详细填写，并及时更新；二是进销存管理表，体现当天拜访的所有客户在当天的订货情况、上次拜访至这次拜访的产品销售情况、现有库存情况；三是竞争品牌表现表，无需每天填写，一般每周填写一次即可，使管理层及时了解市场动态，提高市场反应能力。

观察测算相关指标是否出现异常
如果与目标对照、与同期对照，指标出现突然增加或降低，或增减幅度过快，管理者就要特别注意了。
一个大型饮品公司的某区域经理在很短的时间内让辖区的业绩飞升，从后6个月的报表可以看出，销售业绩大幅赶超了当初指定的目标，这位区域经理因此被提升。
但是，接任者使出浑身解数却无法继续提升业绩，反而大幅下滑。从表面看，接任者的能力和所创造的绩效显然要比前任差很多，但深入调查后发现，前任所采用的政策明显与企业“渠道深耕、掌控终端、稳步提升市场份额”不符，销售大幅提升来自重奖大批发商和让下级渠道大量压货，大批发商窜了相当数量的货到其他区域，造成其他区域价格混乱、厂商激烈冲突。他倒是升职离开了，渠道成员却因在短时间内难以消化库存而造成了大量损失，不再配合和支持厂家新政策了。
如果销售管理者当初对前任的业绩异常及时关注、了解，之后被动的局面、巨大的损失也就不会出现了。（文章编号：3070907，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619）

LMI创办人，整合型战略家，林正大管理研究中心总裁，北大、清华、人大、复旦客座教授，亚太地区企业家协会高级顾问。曾为三百多家企业提供咨询与系统培训服务，其中世界五百强约百家。david@lmi456.com

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