先走推广终端，再谋销量终端

推广终端与销售终端

虽然所有终端都兼有“销售终端”与“推广宣传终端”的双重价值，但每个终端的价值还是有结构之分的。
“销售终端”是那些客流量大、以截留散客为主要目标的大卖场或其他零售点（依品类的不同而变化）。
“推广终端”是那些把公司与产品的整体价值传递给目标顾客的终端，也就是“间接销售价值”大于“直接商业价值”的终端。它们人气不太旺，但顾客价值重要，对“直接商业价值”终端的拉动较大。
科特勒在其《营销管理》第10版中，讲述了一个推广终端与销售终端互相作用的案例：
圣经面包营养丰富，具有犹太风味，品质优良，但摆在大卖场里，销售很不理想，因为大卖场不是顾客闲逛的场所，他们进入大卖场后大都直奔采购计划内商品，对不熟悉商品、低关心度品牌的注目率不超过10秒，往往视而不见，“触目而不惊心！”
有鉴于此，圣经面包转而以营养健康坊、犹太人居住区小店为主来培育市场，终于成功。
笔者在为某家电厂家策划招商与渠道战略时，正值国美、苏宁四处扩张之日。对于家电厂家，国美、苏宁究竟有多重要？这是渠道规划不能回避的问题。
经过消费者调查与测试，我们发现，第一次购买组合式音响的消费者并不首选国美、苏宁（国外的同类消费者也不首选Best Buy这样的大型电器超市），而是专卖店。理由是：他们不会操作，需要得到一对一的指导，而大卖场做不到；只有升级换代或通过其他学习已经对产品选择与操作驾轻就熟的消费者，才直奔大卖场；而当消费者非常内行之后，又可能通过网络寻找更划算的产品。
所以，新颖性商品适合先在专卖店推广，让消费者得到体验与教育；大卖场则适合成熟产品、库存产品、消费者能够自己辨认价值的产品。
　　
推广终端的价值

许多终端都有其独特价值，没有哪个能独霸天下。
一些优质的果酒、养身保健酒，或品牌内涵丰富的高端白酒，如果直接进商超，一定会陷入“进场费—没销量—被迫回购—清场”的恶性循环；而首先进入“推广终端”，进行市场培育，等产品成熟后再进入大卖场，“推广终端”与“销售终端”交相辉映，才能成功。
暴力营销者不知道“推广终端”的存在，或不明白“推广终端”的价值，急功近利地在“销售终端”开展“决胜终端”，最终几乎全部陷入终端消耗的“陷阱”，成功者只是极个别的资本与品牌幸运儿。
以高档酒为例，“推广终端”包括：
中央各部委、全国各省、各大重点企业兴办的接待办（通常包含酒楼），如广州的浙江大厦、河北大厦、鲁能大厦、中国煤炭大厦等；
党、政、军系统的各局、委、办等的招待所、酒楼；
军校、党校、行政学院或其他培训教育机构的招待所、酒楼；
金领以上成功人士居住小区的会所；
拥有稳定团购群的酒行、小二批；
年费10万元以上的高档健身场所，如游艇俱乐部、高尔夫俱乐部、友谊商店会员部。
这些“终端”虽然远不及大酒楼、大卖场热闹，却是新品类、新概念的“红色摇篮”。
　
核心终端与普通终端

某著名农药企业的渠道格局很有意思：农药店单店之间的销售额，差距非常大：有的每年才卖几万元、十几万元，有的却销售1000万元左右。
业绩差距的原因是：
凡是种植高药耗作物的区域，如南方的香蕉、芒果，北方的冬枣，还有大棚蔬菜基地，农民对农药是“高关心”——农药的功效、成本与农民收益的相关系数非常大。这时，购买力就向一些地方技术专家、植保农机系统老专家或种植能手等人经营的农药店集中，因为农民信任、需要他们的技术服务。在这些区域，单店销售额大的药店店主通常都拥有技术威望。
而一些低药耗作物的区域，如水稻、棉花，每亩地每年用药不足10元，农民对农药是“低关心”——农药的功效、成本与农民收益的相关系数非常小。这时农民就要求便利，致使小店星罗棋布，大店难以出现。
就是说，当消费者关心度提高时，推广能力对销售的相关性也随之而提高，“推广终端”逐渐成为“最大销量的终端”。兼具强大推广力量和销售力量的终端，跃升为企业的“核心终端”，成为竞争的关键点。
这时候，漫天分布的“普通终端”，反而要更多地担负一定意义上的“品牌推广”的作用。因为，这种普通终端数量多、销量低、物流成本和拜访成本高，不被竞争对手重视。如果不局限于“商业价值”而重视其“传播价值”，则可以通过产品组合陈列、终端张贴POP、促销礼品布置、专柜渲染等，低成本地取得品牌传播的效果，以面促点，拱卫核心终端。
　　
由“推广”而“核心”

杭州最近兴起的某酒类连锁，是一家企图融推广与销售为一体的新型零售企业。它的俱乐部成员（酒友）可以参加它举办的葡萄酒、洋酒新品鉴定推广会，虽然目前其效果还达不到尊尼获加“品味之旅”或水井坊“酒道表演”的水平，但随着会员的增加，它为新酒品牌创造的推广效果将进一步改善，或许有一天仅仅靠推广服务就能赢利。
在商超、酒楼普遍被买断、消费者选择余地被空前压缩的今天，该连锁供应的酒类货品远远超过普通商超，更远超酒楼，还提供免费送货服务，把更多的选择权利还给消费者。这样一来，它的销售能力也将得到体现。
最终的趋势可能是：它成为新产品的核心终端，而酒楼、商超成为普通终端。
百安居在切入家具连锁之初，差异化之处也在于“宣传推广”而非销售能力：它提供家具安装组合的技术与工具，以及相关培训、教育，提升消费者的享乐意识。结果，它成了销售能力很强大的终端。
我们相信，家电、图书、营养保健等许多行业，都能产生一批从“推广终端”起步，进而成长为“核心终端”的零售企业。
 
以角度应对力度

科特勒说：“我们不断面临着重大的机遇，但多数机遇表面看来都仿佛是难以解决的问题。”“机遇伪装成陷阱而来到我们身边，经常与粗心的企业擦肩而过。”
当“做终端找死、不做终端等死”成为企业普遍的、“表面看来都仿佛难以解决的问题”时，我们其实是遇到了空前的机遇。
现有企业在终端面前步履维艰、力不从心，是因为花招型、暴力型的终端营销依赖于力度与点子：策划一个产品概念、包装“卖点”、玩出噱头，再投入巨资赌广告、赌终端拦截，而不顾企业各方面的资源是否匹配。
基于终端客观价值评估与企业的战略相关性，把终端分别定义为推广终端与销售终端、核心终端与普通终端，然后根据核心能力、战略方针、经营风格、人力资源、运营模式，选择“终端组合”，以“角度”降低对“力度”的依赖，方有希望摆脱终端消耗战，让我们看到：原来走投无路的终端拦截不是陷阱，而是机遇！（文章编号：3070906，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619）

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