| 借助互联网，越来越多的公司在“深潜”之路上越走越深。 看看惠普如何借助“深潜”让自己凶猛起来。2007年上半年，惠普PSG中国位列PSG全球第三名，业绩增长了64%，利润增长60%，笔记本的增长更快，达到118%。其中，消费类的增长是69%，商用类的增长是60%。要知道，惠普在个人消费级产品的动作在6年前才开始。 进攻路径之一是区域拓展。自2006年惠普PSG把中国分为8个区后，就开始了深潜行动。从城市拓展数量上看，2003年是20个，2007年是410个，从网点数量上看，2003年是330个，2007年是2000个。 进攻路径之二是为中国用户量身定制。从数据上看，惠普本地开发的台式机销售占50%，15%的笔记本来自本地研发。 在当今这个扁平化、速度化的互联网时代，“深潜模式”也在发生着变革。特别是一些跨国公司，正在利用先进的技术工具以强化“深潜模式”。IBM商业价值研究院的报告显示，销售和分销渠道，正从多层体系到扁平和协作。在产品分销方面，公司高管面临的最大挑战是如何使渠道扁平化，从而降低成本，提高透明度。IBM的分析显示，42%的受访公司中，其收入要流经三个或三个以上的分销层。此外，只有10%的公司能够了解到店铺层面的情况，而33%的公司只能了解到全国分销商的情况。 靠人海战术进行通路“深潜”的方式已经一去不返，现在，越来越多的经理人开始瞄准这样的目标进行“深潜”：层级少，透明度高，成本低。 以下几种“深潜”模式正在被那些先行者所尝试： 尝试一：在线销售和电话销售。在过去，在线销售和电话销售只是一个可有可无的补充，现在，它已经成为一个主要的销售模式。以蓬勃兴起的电视购物为例，它采取的就是网络营销的模式，虽然颇有争议，但是，不少知名的品牌也开始尝试这一模式，比如长虹手机。 IBM的报告则认为，中国在线市场的规模相对较小（年收入7亿美元，仅相当于美国最高日销售量），但它正以每年34%的速度增长。虽然许多中国消费者仍然不愿网上购物，渠道伙伴也更喜欢传统业务模式，但互联网和电话营销成本低，效率高，适合面向1～2线和3～5线城市的潜在消费者和商业客户，开展市场教育、信息交流和售后服务等业务。通过这些渠道产生的销售机会，可以转给渠道伙伴或邻近的店铺。 尝试二：直销。直销在某些行业，已经成为一种主要的销售方式，比如消费品领域。安利已经在180个城市中，建立了包含20万个独立代理商的网络。安利公司和其他类似公司运用直销模式，克服大众市场的独特挑战，即借助社会网络的口碑效应，通过基层培训来促进销售，并运用零售网点来处理收付款。 尝试三：向3线到5线城市的“大众市场”进攻。对于中国的“大众市场”，IBM的定义是年收入在1万元到2万元人民币的个人，以及305个3线到5线的城市（一线和二线城市为25个）。 看看宝洁如何在中国的乡村进行“深潜”。依靠强大的供应链管理体系，宝洁在中国建立了十分广泛的销售网络，其产品占据了国内几乎所有城市和大部分城镇的50万个零售店。数据显示，宝洁在中国的销售额中，只有1/3来自国内24座大城市。而来自农村地区的零售增长则正以迅猛的速度赶超北京和上海这样的大城市。 事实上，在“大众市场”上，相对于本土企业，跨国公司是滞后的。但是，越来越多的跨国公司也开始纷纷“下乡”进行“深潜”，像惠普这样的企业，虽然在3线〜5线城市的品牌知名度不够，也面临更残酷的竞争，但是，这是一块巨大的蛋糕。现在，跨国公司在中国正面临新一轮转型，从早期的市场入门期，到上世纪90年代的市场初涉期，现在则进入市场渗透期。换句话说，决定惠普这类公司未来的，不是以前的一线、二线城市，而是中国更为广阔的“大众市场”。对中国企业来讲，如果说以前跨国公司更集中于高端领域，制造了品牌区隔，那么，现在直至未来，这种区隔将不复存在，竞争将更为残酷。 对跨国公司而言，要想开辟“大众市场”，一个巨大的难题是品牌。由于地域差异性、文化差异性等原因，对于跨国公司这种以标准化操作的公司而言，如何在3〜5线城市打品牌，将成为一个令人困扰的课题。比如，有人曾跟惠普的市场经理聊起，惠普是否会在中国的城镇采取刷墙标语式的广告，惠普说可能不会。 (文章编号：2070911，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619) （编辑：海容hairong0314@126.com） 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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