民营企业与梁山模式

2007-9-24 08:00| 查看: 127219| 评论: 0|原作者: 杨印江

摘要: 中国有句古话：少不看水浒，老不看三国。因《水浒传》的打家劫舍，往往使人血脉喷张，头脑发胀，而《三国演义》里则有太多的权谋，和建功立业“壮心不已”的遗憾。

中国有句古话：少不看水浒，老不看三国。因《水浒传》的打家劫舍，往往使人血脉喷张，头脑发胀，而《三国演义》里则有太多的权谋，和建功立业“壮心不已”的遗憾。
但倘若我们把水泊梁山看做一家企业，它便是一家民营性质的企业，它的发展便是民营企业的成长历程。宋江作为这家企业的CEO，身材短小、面目黝黑，义不及卢俊义，谋不过公孙胜，勇不如鲁智深，却统领着梁山众好汉，依靠的也就是自身的影响力。
管理学家哈罗德·孔茨说过，“领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。”领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你能用权力禁锢多少人。宋江在梁山的领导位置，正是“及时雨”的影响力一步步提升造就的。
梁山创业初期，王伦这个企业老总已经制定了梁山泊组织管理的基本制度——排名制。排名制的最大好处，是山寨的等级秩序一目了然，高低贵贱，清清楚楚。但是，排名制存在两个严重问题：一是过于僵化，排了座次以后，不能随便调整，来得晚的，本事再高、功劳再大，也只能屈居人下；二是排名有失公允，使得内部矛盾加剧，最终致使后来的“火并王伦”。很明显，这种排名制只是守成之制，而非创业之制，根本不适合处于创业阶段的企业。王伦在企业草创时期，采用排名制，显然是一种无所作为、只求保持现状的做法。但当时的生存竞争讲的是不进则退。晁盖入主梁山泊后，仍然延续排名制，虽然晁盖显示出比王伦更宽广的胸襟，但外松内紧的用人政策，仍然局限着梁山泊的进一步发展。
后来，宋江带队上山，与梁山旧部宛若并购的两家企业，将领们的排位十分棘手，排得不好就会留下内部分裂的隐患。然而“宋总”有自己的政治智慧：“休分功劳高下，梁山泊一行旧头领去左边主位上坐，新到头领去右边客位上坐，待日后出力多寡，那时另行定夺。”轻描淡写之间，皆大欢喜。宋江废除“排名制”，废除全部旧的“年功序列”，所有人全都站在一个起跑线上，重新竞争上岗。至此，梁山泊这家民营企业摆脱了“小老板”的思维，开始向“大企业”转型。
宋江把梁山泊这家区域性的民营企业做得风生水起，并开创了全国性品牌——“替天行道”，赋予了企业崇高的文化理念，把原本主要由社会边缘人物组成的“抢劫”团伙，包装成了时代精英。企业目的神圣化了，企业也就在本质上升华。“替天行道”的品牌理念，明确了人生价值，激励了更多的英雄好汉到来。
从“梁山泊有限公司”的发展史来看，无论是不论良莠、鼠肚鸡肠的王伦，还是智勇双全、义薄云天的晁盖，他们都不能领导梁山泊继续发展。文才武略欠缺的宋江却领导“公司员工”打造了打贪官、败高俅、平王庆、灭方腊等一个又一个“经营”神话，并最终凭借其打造的品牌效应，实现了梁山军“报效朝廷”的终极意义，实现了民营企业的正规上市公司的转型。
为何？因为，宋江的核心竞争力是——打造全国性品牌（替天行道）、明确愿景目标（朝廷招安）、规范管理体制（部门分工）、实施激励政策（论功行赏）。
在宋江担任CEO时期的梁山泊，是这个民营企业发展的鼎盛时期。宋江坚持着“替天行道”的信念，调整组织结构，使梁山泊的核心管理干部，到后来脱离了农民阶级的属性，前20名无一白丁，基本上出自精英阶层。在内部，部门分工，能力定岗，各司其责，员工都能在合适的岗位上找到成就感。如此激励下的员工也就更加效力企业，最终完成企业的战略目标——招安。
“梁山模式”是目前民营企业普遍存在的现象。对“梁山模式”的思考，从中探讨草莽到绅士的蜕变历程，对民营企业的转型尤其是民营企业向上市公司的转型，有着前事之师的意义。
(文章编号：2070905，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619) （编辑：刘紫琪lucia0529@163.com）

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