走出民营航空“低成本”之惑

2007-9-20 08:00| 查看: 114958| 评论: 0|原作者: 广州市蓝色创意广告有限公司超越竞争实验室

摘要: 民营资本开始成为国内航空市场的一支重要力量，然而国际流行的“低成本”模式并非是一个简单的成本控制问题，机队引进、航线选择、配套政策等诸多问题，几乎在民营航空诞生的同时就凸显出来，“低成本大旗”还能扛多久？抛开困扰良多的政策问题不谈，我们有没有新的模式可以

自2005年起，中国航空市场便不再平静，先是奥凯航空以低成本姿态飞向蓝天，而后春秋、鹰联等民营航空也相继与白云做伴……目前国内已有深航、奥凯、春秋、鹰联和东星等近十家民营航空公司。民营航空的杀入，打破了航空市场的垄断，形成了国有控股、地方控股、民营航空三足鼎力的局面。
在高度管制的航空市场，新航空公司要求生存，必须创造差异化的品牌特色。于是，以往航空公司服务标准统一、品牌无高下（都号称高端品牌）、航线分布集中（多在大城市）的格局逐步被打破。由美国西南航空公司所开创的一种新的经营模式撑起了21世纪世界民航的半壁河山，这种以低成本、短程、支线为特点并直接与长途客车或火车竞争的模式，在新入场的民营航空中受到了绝对追捧。有人预言，类似的低成本大众航空是民航发展的世界潮流。
对于资金薄弱的民营航空来说，强调降低单位成本、提高载客率，合情合理。公开打出低成本旗号的春秋航空，仅在2006年1月至12月间，安全执行6713个航班，输送旅客113万人次，平均客座率为95.4%，总营收5.4亿元，盈利超过2000万元。另一家相对比较“滋润”的是东星航空，2006年5月首航，开航半年已经累计承运旅客25万人次，平均客座率达到82%，销售收入1.35亿元，实现利润630万元，实现了当年首航盈利。
被普遍看好的“低成本航空”模式，表面风光的背后，在国内的实际推行过程中还是有一些“水土不服”的反应。燃油价格的节节上涨已经使国际上一些成功的低成本航空公司盈利大幅下降，对于目前的国内民营航空公司来说，是否能够做到机队的“规模效益”成了盈利的关键。然而，问题是，除了低成本之外，还有哪些可借鉴的新模式？

维珍大西洋航空（以下简称为维珍）是英国最大的私有企业维珍集团旗下的航空公司，和中国很多民营航空的起家之路不尽相同，维珍于1984年凭租借的波音飞机挤入航空业，票价远低于同行（有时甚至比竞争对手便宜30%），这曾被很多评论家认定为“自杀行为”。
现在，已是英国第二大远程国际航空公司的维珍航空穿梭于世界20个城市，跨越地球两端的上海和加勒比海地区，也把2006年度世界最佳航空公司——英国航空搅得很不自在，就连支持伦敦申办2012年奥运会的赞助航空公司都不是英航，而是维珍。从维珍航空的案例中，我们找到了美国西南航空之外的另一条发展道路。

个性化机舱：经济舱也可以伸直双腿

很多人选择维珍，是因为人们能在常常令人疲惫不堪的长途旅行中，随心所欲地享受各种娱乐休闲设备，而且机票价格竟比英航的还便宜。
维珍一直是个性化机舱的代名词。在跑长途的同行中，它率先革掉头等舱的命，并引来同行的争相效仿，原来设有头等舱的三十多家航空公司，有三分之一取消了头等舱。为了让经济舱的乘客也可以伸直双腿，维珍一掷2500万美元，与伦敦的设计公司PearsonLloyd合作，设计大规格卧睡座椅，其效果正如维珍的广告（维珍在广告中将一双穿着红袜子的“大脚”秀给观众，意为维珍为乘客提供了足够的伸展空间，您不用委屈自己的双脚），乘客随时都可以个性化地秀出红色的袜子。
为了在六一儿童节博得儿童的欢心，维珍竟专门在机身上绘制了卡通形象，给孩子们准备礼物，还专门提供“维珍飞行家”零食盒，省去了家长带零食上飞机的麻烦，让不喜欢主食的孩子不挨饿。维珍还备有婴儿床以及首创的婴儿安全椅，并提供名为维珍“Skycot”的摇篮。
个性化反映在每一个细节当中：性感的空姐，联网的“任天堂”电玩，限量版的星球大战呕吐袋，搞怪的飞行说明书，催眠读物，桑拿按摩，甚至拆掉座位营造的空中酒吧……在普通客机中，维珍大费周章地让旅客每一次穿越大西洋的体验更加丰富有趣。

独家体验：从天空到陆地，再到太空

个性化的享受，从空中延伸到陆地。伦敦希思罗机场的维珍“太空舱”候机室（clubhouse）在2006年各大设计时尚杂志上尽显风光。除了提供健身、美容、淋浴、图书馆、音乐室、酒吧等服务外，最为吸引人的还是紧贴维珍老板布兰森的“维珍银河”（Virgin galactic）计划的室内设计，充满活力和时尚，完全有别于其他航空公司那些“爷爷级”审美和体验的候机室。
维珍航空飞行会（Flying Club）的会员能够得到特别的奖赏——别的航空公司用里程兑换机票，维珍的粉丝却能兑换令人意想不到的独家体验。例如加勒比海“僻静之岛”奢华之旅 (布兰森购买的私人岛屿)、南非Ulusaba私人野生保育公园住宿、热气球之旅、泛舟，甚至是“维珍银河”的太空之旅。2006年9月，来自英国的爱伦华兹以200万英里里程成为第一位兑换到太空之旅的飞行会会员，维珍让他实现了一个看似遥不可及的梦想。这些体验，都是年轻人和老顽童们所不能拒绝的。
维珍在强大竞争对手的夹缝中求生存，更是在机身上喷涂“BA, AA, No Way!”（BA和AA分别是英国航空与美国航空的简写）的字样，公开向两大竞争对手宣战，布兰森独特的性格也彻底颠覆了传统企业家拘谨保守的形象。

冒险家布兰森：高调的政府公关能手

为推广维珍航空，布兰森驾驶热气球飞越大西洋；上海至伦敦直航开通时，他与员工一起骑单车在豫园宣传；伦敦首航香港至悉尼的庆典上，他和小朋友们一起耍太极；在尼日利亚航线开通时，他扮作土著现身；第一次海湾战争时，他飞去巴格达营救英国侨民；第二次海湾战争一触即发的时候，他竟然计划营救萨达姆；在SARS肆虐期间拜访人人自危的香港……无论在任何地方，布兰森这个老板都为维珍抢尽风头，让政府给维珍加分，从而顺利完成大众与政府公关。
就在访港的时候，布兰森与在港的150名员工及客户开派对，并逐一握手、拥抱，大呼“我爱香港”，谋杀了众多媒体的菲林，以致节省了维珍不少的推广费用。然而，布兰森冒着生命危险并不只是为此，重要的是通过这种雪中送炭的行为，为同香港经济发展及劳工局局长的会面做好铺垫，游说香港政府批准维珍航空开办香港至悉尼航线。维珍最终成功冲破了国泰航空的阻挠，获得开办权，堂而皇之地在这条国泰最赚钱的航线上分得一杯羹。
这种高调的政府公关屡试不爽，让维珍轻松拿到经营航线的入场券，并在新航线终点站大造声势。在1998年，就是布兰森乘坐热气球环球冒险时，他致信朱基总理，从而获准进入中国领空，不久之后，他就获得了开办上海至伦敦航线的批准。
此后，针对上海至伦敦是留学热门航线的特点，维珍不但坚持向中国赴英留学生提供优惠票价，允许高达40公斤的寄运行李重量，还向留学生父母推出优惠票价，以鼓励家人见证孩子的毕业典礼。为了方便沟通，维珍还会特别安排中国空姐，提供专门的中文服务，贴心地在机舱娱乐中加入大量中文歌以及中文配音的电影。

盈利秘密：多花心思，不等于增加成本

维珍航空以与普通国际航班相同甚至更低的票价，提供个性化的优质服务，靠的是高上座率和与其他航空公司持平甚至更低的成本。即使是走优质服务的路线，维珍还是有不少节约成本的独门秘方，例如布兰森经常上演的“个人秀”，其成本与效果相比，简直是微不足道。同时，其并不奢华的产品和服务只是更有特色，花了更多心思，而不等于增加了成本。
另外，有航空界戴尔之称的维珍，更是依靠“自下而上的标准化、同源化、简单化”的管理系统，大大降低了成本，提高效率。维珍的售票通过呼叫中心或互联网完成，同时将传统的三等级机票简化为商务舱和经济舱两种，这样会计部门仅需要3人就能处理机票，而同一岗位，大型航空公司则需用50人到60人。因此，维珍的单客订票成本仅是大型航空公司的1/10，处理效率却快得多，而方便的网络和呼叫订票方式更是迎合了受众的需求。
即使是在“9.11”、SARS、油价飙高等不利因素影响下，维珍航空依然是全球为数不多能够盈利的航空公司之一。2004至2005财年（截至2005年2月），维珍取得了16.3亿英镑的营业额以及6800万英镑的利润，这两个数据在上一财年还分别只有12.7亿英镑和2000万英镑。

本土启示：更快、更准、更全面的航空服务

美国西南航空从他择行业中建立自己的新市场，以航空业中相对低的成本，提供廉价的短程民航服务，抢占国内长途客车和火车的市场；而维珍则是在成熟的市场中扩张自己的份额，以相对低的价格，提供更高质量的服务体验，通过量的积累达到盈利。对于国内中小型民营航空公司，维珍的很多做法有一定的借鉴意义。
1．在目标市场的划分上，不必局限于传统的商务/旅游划分标准。比如采用新的方法——按生活方式来划分。这样能更准确地把握人群的生活习惯和喜好，以提供个性化的贴身服务，提高常客管理效率，让目标受众无论是商务还是旅游，都选择同一民航品牌。在操作上，甚至可以参考电信行业，维珍的客户就相当于移动的“动感地带”客户，由此发散，我们可以考虑“大众卡”、“全球通”、“神州行”等人群在航空方面的价值是否得到满足，如果还没有，就是一个机会。
2．在目标人群的价值需求方面，可以在洞察新划分的目标消费群的同时，与具备同类消费群的其他行业合作，参考其市场研究方法，以求更快、更准、更全面地捕捉市场。通过长期跟踪研究同一消费群体，信息共用，就能及时捕捉目标人群消费偏好的改变。
3．在航空产品和服务中，“更快”是基于创新能力，“更准”是基于准确的市场洞察，“更全面”则基于贴心程度。创新，要根据目标人群的需求，紧贴其生活方式的变化，针对乘客在长途或短途旅行中的诸多需要和不需要而进行。满足长途飞行的全方位娱乐需要，造就了维珍；剔除了短途飞行对过多服务的不需要（节俭个性化），成就了美西南。
维珍的服务只比“恰到好处”多一点点，因此并非等于奢靡。从普通的候机室、机舱、机票、娱乐服务、常客俱乐部、广告和公关等品牌动作，到针对不同地区、年龄层的产品和服务，全面地满足，这就是个性化。
4．对于航空业来说，出于各方面利益，通航权成了最根本的垄断防线。在争取通航权的过程中，政府公关是重要的一环，对当地政府雪中送炭或锦上添花的行为总能很有效。
5．对于现时的消费者来说，并不完全清楚各航空公司之间的比较优劣势，所以很多时候是依据价格来选择航班，而非通过航空公司品牌。因此，谁先在目标人群中树立自身的品牌形象，就能先一步影响消费者在价格因素以外的选择。这在维珍航空、法国航空等国外航空公司的经验中都得到了印证。
6．网络化服务管理已经势在必行，行业分析师估计，分销或票务成本通常占航空公司预算的15％至17％，网络营销则省去很多中间环节，这一成本就会明显降低，还可以显著提高效率。
7．航线组合方面，航空公司可以在国际远程航线上走高质低价的路线，国内短程航班走低成本廉价路线，这样可以最大化地利用航班的竞争优势。

维珍的成功，是战略创新的成功，而最近，廉价远程航班也不断涌现，这让包括维珍在内的不少国际航空公司坐立不安。吸引了众人眼球的香港甘泉航空，更是声称不以盈利为目标，要“帮助穷人见识世界”，这些都让航空界更加异彩纷呈，民航发展潮流最终会引向何方，我们拭目以待。
文章编号：1070920
编辑：马可2008_make@163.com

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