走进奥康， 寻找中国营销未来新原点

营销人都知道这样一个“寓言”故事：

有两个销售员被派到一个偏僻的孤岛上销售鞋子，岛上居住着远离现代文明的部落族群。很快总部接到两个销售员发回的电报。一则电报上写着：这里完全没有市场，因为岛上的人从来不穿鞋；另一则电报上写着：这是一个完全空白的市场，因为岛上的人从来没有穿过鞋。

然后这则故事从不同的角度被解读：一个是推销，一个是营销；一个是寻找需求，一个是创造需求；一个是平庸的销售员，一个是杰出的营销人……

但是你是否好奇，作为当事者—这个故事的主角，又是如何看待这个故事的？他们后来怎么了？

千里之行，始于足下。《销售与市场》专题组，就把寻找“营销美好”案例企业之行的第一站，放在了“中国男鞋”第一品牌—奥康，对话一群优秀的鞋业营销人。

当我们把问题抛出时，本身就是销售员出身、职涯跨过多个部门、有着18年奥康工龄的现任副总裁罗会榕先生没有直接给出答案，他更愿意告诉我们后来之后的故事。

“重要的不是现在，是未来。”他说。

这应了世界著名未来学家约翰·奈斯比特在《大趋势》一书中的说法：在信息社会，人们的时间倾向性是将来。我们必须向现在学习如何预测未来。如果能够做到这一点，我们就会了解趋势并非命中注定的。我们能够向未来学习，就如同从前我们向过去（既有经验）学习一样，只不过现在是“后喻时代”。

滚滚长江东逝水，营销的战场上，浪花淘去的一定不是英雄。

就开篇那个故事，对于优秀的企业来说，能够继续留下来的，一定是那个发现并开拓了空白市场的人。

可以想见，海岛上的人后来都穿上了鞋，渐渐被带入到了现代文明社会。也渐渐地，他们会忘记了没有穿鞋的日子。

那么，是穿上了鞋更幸福，还是没有穿鞋的日子更幸福？

类似那个到海岛度假的工程师与当地渔民关于“幸福”的对话：是一辈子待在小岛上天天晒太阳幸福，还是努力奋斗赚得到小岛上度假晒太阳更幸福？

—终有一天，这个问题会被想起，潜伏在记忆深处的东西也会随之苏醒。

想象着你在某一个海岛上度假的情景吧，激动地扑向大海时你最想甩掉的就是脚下的那双鞋子。渴望无拘无束、自由放飞的冲动是镌刻在生命基因中的。

你当然脱不掉鞋子。打开你的鞋柜看看吧，“多乎哉？不多也！”类似女人的衣柜永远少了一件衣服的情景。人们企图以“多多益善”来满足日益细化的需求，而需求的沟壑却愈加难平。

流程化的车间作业异化了人类的生存本意，日益丰富的物欲消费也异化了顾客价值，这需要一场新的启蒙运动，才能激发生命原力的觉醒。

这就是信息文明到来的意义。如果工业的延续更多意味的是秩序、约束乃至桎梏，那么信息文明一定会施以救赎。

而企业的存在价值呢？曾经为了成本最小化、交易最大化而衍生的组织形态，最终会回归到人类自身的福祉，在守望相助的原点寻求新动力，然后再出发探索新的未知。

基于这些新知与困惑，当我们在奥康总部的一楼大厅的一隅，听到接受采访的罗会榕说出“没有商务鞋，没有运动鞋，只有奥康（鞋）”这句话时，不禁眼前一亮，脑洞顿开。

有国内营销管理学者说过：“生意，就是生活”；“没有生意人，只有生活人。”

现在看来，如果说学者的话道破了这个变革时代之于企业的关系，而奥康显然在自我探索中找到了破解密码。这就是互联网引发的一场具有未来意义的转型，未来，必将在某种回归中抵达。

罗会榕清晰地表达了这种认知：

“重要的不是现在，是未来。”

“你要知道这个行业往哪里去，那你就该往哪里去。”

“未来工作、生活是一体的。尤其是已经全部步入成年、成为社会主流力量的90后，与正在融入社会的00后，对于他们来说，工作就是休闲，休闲就是工作。”

市场竞争是一个客观存在，而企业成功之路自有天道。2017年7月间，一代鞋王百丽国际宣布退出香港联合交易所的信息迅速传开，震惊行业内外，成为时代交替的一个标志性事件。百丽决策者承认是滞后于社会转型变革所致。

而近年举办的某次“中国鞋业十大创新品牌”活动，十家入选者至今悉数倒闭，则又昭示着创新陷阱的无处不在。

当问到行业竞争态势时，罗会榕没有回避竞争的客观存在，却回避谈到具体的竞争对手，认为没有可比性，比如有的公司或是鞋、服多元化，或跨行业多元化，或是鞋业某一细分领域，或是渠道经营模式不同。而奥康是一直专注鞋业，“一直在做的是无限接近消费者的事。”

创立于1988年的奥康走过了中国市场经济的每一个阶段。奥康创始人王振滔先生对前30年的总结是“10年+20年”两大阶段。

第一个阶段：1988～1998年，批发、代理模式。彼时，王振滔和温州的10万销售大军一道走南闯北推销自己的产品，以突出的业绩与创新实践，获得了《销售与市场》杂志社主办的第二届中国杰出营销人金鼎奖最高奖—总经理奖。

这个奖项对于王振滔来说可谓实至名归。

在走市场的过程中，奥康人开拓性地探索出厂商联营模式。即到大商场租柜台，公司派人亲自站柜台销售，销售额大增。更重要的意外收获是，厂方在第一时间掌握了消费者反馈的信息，他们在终端直接听到顾客对款式、号码、颜色和质量的意见，及时把信息反馈给厂里；厂里迅速调整生产计划，往往三五天，顾客的诉求就能在柜台上得到展现。这种厂商联营模式打响了行业内引厂进店的第一炮。奥康在武汉商场试验成功后，迅速向全国推广。至今为止，奥康已基本在全国各地商场设立了门店和专柜，在后来的渠道开发中依然强劲地存在，成为奥康积淀的核心营销资源优势之一。

第二个阶段：1998～2018年，连锁经营模式。追赶型的中国市场经济，企业的学习力格外强大，新生事物常常会如雨后春笋般迅速普及。随着市场竞争的加剧，原有模式中销售成本高、品牌传播障碍等各种负面效应开始出现，但对市场格外敏感的王振滔很快发现了新的商机。

王振滔提出借鉴麦当劳特许经营的销售模式，推行奥康连锁专卖模式。但遭到公司内部核心人员的一致反对。王振滔眼里紧盯着市场的晴雨表，他要成为第一个吃螃蟹的人，大胆提出先在浙江省尝试。1998年1月，第一家奥康专卖店在浙江永嘉县上塘镇亮相，当天就引起巨大轰动，销售现场非常火爆—这也是中国鞋业第一家连锁专卖店。

“这个模式有一个好处，就是可以直接掌控一线信息，资金回笼快、品牌形象容易出来、产品铺货也快……”王振滔体验如此深刻，“就是这个模式，成就了奥康这20年的稳健发展。”

深度分销、渠道为王，这正是符合中国市场特色的营销模式。就是在这个阶段，奥康在产品供应链上提出“像卖苹果一样卖皮鞋”的天才口号，当时每周都有新款出来，紧跟社会潮流时尚，邀请深受大众喜爱的文体明星代言，适时推出多品牌（而非多元化），如康龙、美丽佳人等，有力地配合了自渠道的产品供应。 

“像卖苹果一样卖皮鞋”，这和苹果手机后来明确提出的“迭代升级”如出一辙。他们都深谙企业活的道理：与消费需求同频共振，打出市场的节奏感。

渠道开发管理也不断升级，在大城市开小店，适应多中心辐射特点；小城市开大店，集中强化凝聚力。明确提出在最好的地段、开最好的店面、做最好的销售服务。

真理在山下分手，还会在高处相逢。营销之道本就如此。奥康走过的30年发展之路，无时无刻不扎根于市场，生长的触角紧挨着消费者。“奥康30年的发展方式，就是创新引领的方式”。罗会榕有理由这种说。

1997年奥康建立了鞋业内第一所大学—奥康大学，师资队伍方面，采取企业内外结合的方式；设立班级制、学时制。同时奥康的各种管理开始规范化，终端管理手册、店长管理手册等全套管理标准渐渐完备、并贯彻到位。

而董事长王振滔本人从未间断学习，其学习状态甚至可称之为疯狂。他已经连续读完了北大、清华、人大、中欧等6所高等院校的EMBA班，以便及时把握理论实践前沿动向。

同事介绍说，王总每到一个地方公干，都一定要亲自到专卖店里看看。同时奥康总部每周有例会，每月有月会，每半年有总结反思会，乃至年终全员大会。所有这些会议，王振滔都要求必须参加，亲自主持。

2012年，奥康成为国内鞋业第一家在上海主板上市的企业，管理要求也上升到一个新的台阶，人才队伍、组织格局也大为改观。5年蓄力，这无疑给奥康的下一步发展提供了新的先机。

也因此，有着30年创新基因的奥康，有着顾客导向思维的奥康，在信息时代这场摧枯拉朽的大潮涌来时，才不会却步，并再一次敏锐地捕捉到大变革的先机、认知到互联网下消费社会变革的本质，从产品到渠道展开一场划时代的精准营销大变革—一场关乎未来的大布局大设计。而这场变革的本质是从“物”回到了“人”，是带上美好愿望的再出发。

当我们从一楼大厅出来，步入奥康园区（办公大楼、工厂车间、宿舍食堂、文体场所等一体化），体验到奥康食堂为员工用心安排的菜肴，看到一张张洋溢着青春气息的年轻面孔，迎面“为人类进步而服务”的宣传牌赫然入目……不无感染之下，在想：在信息时代大背景下，奥康承载这一使命的运营逻辑又是什么？

世界著名未来预测大师杰里米·里夫金在《第三次工业革命》一书中分析说，纵观人类历史，当新型的通信技术与新能源体系交汇之际，正是技术革命发生之时。他认为人类应该从直觉向自觉升华，当利益替代责任成为撬动世界关系格局的杠杆时，地球将不堪其负。

“地球上99.5%的生物遭遇灭绝，人类作为地球上存在最短的物种，只经历了十七万五千年，未来可否生存？我们已经站在了悬崖边上。”

里夫金给出的路径建议是：“计划经济+自由市场”。

这是一场由技术驱动而不是由制度驱动的革命。

很显然那些能够拥有未来的企业一定是使命在身，而又深谙活的哲学、赢的道理，能够迅速转身调配资源达成新的目标。使命不是命中注定—他们相信未来将自我实现，世上从来没有无缘无故的成功；这是那些在市场上摸爬滚打、经历过竞争战火淬炼而又对消费者不离不弃的企业专属。

能够活着看到未来的企业总是会找到新的切入点—在合适的时间做合适的事。这场由科学技术引发的革命呈多点突破、交叉汇聚之势。里夫金对于第三次工业革命给出的关键词是：互联网、新能源。“新能源的巨大商业价值将直接影响国家竞争力。”而关于这场革命人们给出的共识是：来势凶猛,不进则退。与之前两次工业革命不同的是，新的重大机遇面前，各国的起点都差不多。那么关键就在于胆识与担当了。

成功是成功者的枷锁，作为行业领先者常常会直接影响国家的发展战略，更应该在责任面前自觉担当。向来以营销模式为驱动力的奥康，这次将着力点放在了两端—生产端与消费端，而技术就是驱动力，即在材料与数字端同时下手，布局未来。

1.飞织技术：制鞋材料的一次重要革命

“真理是一根线织成的布。”当听到罗会榕的着意介绍时，马上联想到稻盛和夫这句印象深刻的名言—这位两个世界500强企业的缔造者，坚信“工作现场有神灵”的实战家，深谙其中真味。

既有的体验是，一双鞋首先是打样、裁剪鞋帮、鞋舌、鞋里、鞋底、鞋跟等，而飞织技术只用一根热熔纱便完成了整个鞋面的纺织。这种用“一根线”做鞋的工艺减少了原材料的损耗和摩擦区域，且使得鞋面结构、颜色、款式搭配多样化，极大地满足用户对运动鞋的时尚性需求；此外，针织鞋面自然存在的空隙提升了透气效果，具有吸湿排汗、抗菌防臭的各种功能，最大化地满足运动中的足部体验感。

这个技术革命还解决了存在已久的生产困惑—皮革处理造成的环境污染、对动物的非人性化虐待、原料极大浪费等无解问题。尤其是作为制造生产者，关于环保的价值观终于有处可放。

而穿着体验、产品品质则对接了当下美好生活方式的升级需求，打破了工作、休闲、运动等不同场景之间的转换功能障碍。

我们看到，在奥康（温州）瓯北制造基地，几名工人穿梭在洁净的机器之间，他们在电脑中输入数据后，机器会自动计算运作、编制出一张张鞋面。“我们奥康生产运动鞋启用的飞织技术，在工艺水平上同耐克、阿迪达斯是一样的。”奥康飞织车间的负责人介绍说，“你看工人们穿的工作鞋就是我们自己做的飞织鞋，很轻，大概在二三两左右，而且贴脚透气。”

理想的翅膀很轻，而托起理想翅膀的机器是一个时代制造能力的综合体现。

奥康对此投入巨大，全部是进口意大利原装机器。正是基于此，奥康才在今年3月度的工作会议上向大家提出：“忘记商务两个字，忘记运动两个字，只有奥康鞋。”

王振滔不止一次地对外公开说：“飞织技术于奥康而言其实现了三大变化。一是机器换人；二是制鞋材料的革命性变化；三是实现了无灯工厂。”昭示奥康转型升级之明确行动指向。

融入智能化的飞织技术，将更多的人从机器下解放出来，给转型下的人员调整留出了空间；材料革命是基于对消费趋势达成的共识；无灯工厂则意味着24小时机器不停息，日产量3500-4000双鞋面，相当于传统针织车间150名工人的日产量，现在一个车间只需要20名工人轮班调试机器。

所谓商务即休闲，工作即生活。“表面上看是消费形态变了，实际上是经济生活发生了深刻的变化。尤其是90后，对于他们来说，理想的状态应该是这样的：工作就是一个爱好，劳动成为人的本质需求。工作岗位是成就他人的舞台，顺便展示下自己的才华，养家糊口。”罗会榕道出了自己的观察。

其实员工本身就是新生活方式的体验者。罗会榕并不忌讳当着同事的面来讲自己的观点。当我们走进飞织车间亲身体验工作环境，发现干净的车间里，如新的机器自动运转，只有数位年轻的员工在走动调整；而在电子商务部，年轻的员工则是济济一堂，每个人都在专心致志地对着电脑处理业务，只是在走廊的墙壁图画上看出大不同。

只见整个楼梯的墙壁上，喷绘着一群青年男女的盛装照，男士衣着长袍马褂，女士身穿旗袍礼服，各种场景造型，无不清新典雅、赏心悦目；而每个人物造型的一侧，都有毛笔体书写的人物介绍、人生追求格言等字迹。

脱口而出表示赞赏时，电子商务部的负责人则在画面上指出了自己—原来这画面上人物造型全部是电子商务运营部的员工自己！心里不禁惊喜。企业文化的人文气息扑面而来，员工归宿感与精神风貌照应自洽，而奥康人对美好生活品质的追求也管中窥豹略知一二了。

“把奥康的世界交给90后”，这句话总是被罗会榕放在嘴边，而他在提到那些得力的中层时无不欣赏有加：“那个负责奥康官方微信的小帅哥是1991年出生—我们不少文章的点击率都是10万+；那个负责文化宣传的小伙子是1990年出生—你们看到的奥康文化展厅的图文介绍就是他的杰作；那个负责创意策划的模特级美女是主持人出身，我们公众号上的不少声情并茂的朗读就是出自她的声音，已经是奥康粉丝群大受追捧的‘网红’了……”

显然，奥康有一个善于激发员工创造力的领导组织，他们是奥康整体力量的缔结者。

中国著名管理学者陈春花教授最近撰文说：“长期以来，管理强调的是分工、分权、分利，但是在互联网时代，管理需要的是整体论。”那些有着奥康生命基因、有过公司各个部门工作体验的员工（奥康有意识地培养干部），无疑是公司的宝贵资源，他们正是织就企业文化之完美布匹的那根线。

2.智慧门店：无限接近消费者

科幻小说《三体》的作者刘慈欣曾在杭州的一次笔会中，与一群科幻作家在夜深人静时坐在西湖岸边天马行空地闲聊，谈到“如何毁灭一座城市”，一番争论后刘慈欣给出的答案是：“把三维的西湖风景二维化，变成一幅水墨山水图；然后再一维化，变成一根细细的杭州丝线。”然后将这根线一抽……

这就是后来被雷军推崇的“降维打击”，也是《三体》科幻内容的核心依据线索。

对于企业来说，也许真理并不是换个方向就能抵达，也没有什么捷径可走，而是接着地气不断逼近的过程。从产销分离的批发代理，到厂商联营，再到直营专卖店，都是从一步一个脚印地无限接近消费者的过程中走出来的。

能否实现顾客价值昭示着企业与时俱进的创新能力。奥康始终抓着这条主线。所以不会允许自己脱离开顾客的视线。

互联网的出现意味着人与人的关系出现新的连接方式。奥康采取虚实两条腿走路的方式，紧紧地贴着时代的趋势盯紧了消费者。

奥康从2009年开始做电子商务，已经成为行业标杆，2017年“双11”全网销售额做到两个亿，而全年网上销售已经占到总销售额的13.06%。

起点理性，加之近10年的实践，奥康已经探索出一套成熟营销体系。它不像很多企业那样，慌不择道地盲目跟进飞起来先，简单粗放地把产品放到网上销售，而是做出周密的调整设计，构建起整个产品群的价格体系。

（1）全渠道、全覆盖。奥康的线上线下产品供应有30%的重合率，即同款同价。这样既照顾到了网上购物的特点，又有效错开了价格冲突、维护了品牌形象；渠道送达采取线上下单、线下分销商、直营店就近配送的方式，能够做到这点需要有一套合理的、能够被多方接受的共赢结算体系。

细节是魔鬼，只这一点就成为许多企业电子商务者的掣肘。产品错位供应、渠道结算体系、直营店与分销商互为弥补等，对于成就网络销售缺一不可。奥康始终掌握着价值链的主导权、无缝隙连接消费者，巧妙地发挥了既有优势，与创新能力无缝对接，显示出整体优势。

（2）社群营销、会员制。奥康用了两年时间做到了1000万个会员，这是个令人吃惊的数字。“中国95%的企业都没有干过这个量。”王振滔不无自豪地说。

你知道在当下社交时代，这个数字意味着什么！而这个数字的实现，是门店与电子商务部的共同功劳。在许多企业还在为如何圈粉煞费苦心时，奥康的粉丝已经开始反哺企业了—这正符合社群营销的规律，供销一体化、产销一体化的价值体系。

他举例说，如四川某一新门店开业，远在千里之外的奥康总部直接把信息推送给当地（该门店方圆5～10公里）的会员，给予会员特别的优惠。如果这个范围有3万会员，1%的会员过来就是300人，1%的会员达成购买就是30人，那么这个数字对于这个新店的意义是非同凡响的。

销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 本刊专题组 张环)
责任编辑: 赵艳丽     责任校对: 肖亚超     审核：徐昊晨
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