| 当二战开始时，人们开始考虑：有没有一个快速制胜的法宝能够能让人们避开壕沟战与阵地战，避开所有无谓的牺牲和大量的资源消耗，尽快赢得一场战争的胜利？随着技术条件的成熟，英美两国开始采用一个不同寻常的作战计划，那就是战略轰炸。战略轰炸理论相信地毯式轰炸能摧毁敌方的军事设施和军民的战斗意志，最终导致敌方投降，于是，尽量不依靠地面作战，主要以战略轰炸赢得战争成为了一种时髦的理论。 遗憾的是，原子弹发明以前，战略轰炸理论无论在德国还是日本战场都没有获得成果，数以百万计的德国军工产业工人在失去亲人和家园后，反而强化了抵抗意志，在二战结束时，已经没有军事专家相信以战略轰炸可以赢得战争，系统战思想成为主导。 可是，历史经常会让“专业人士”大跌眼镜，半个世纪后，美军以精准制导武器为先导，依靠战略轰炸理论赢得了科索沃战争和两次海湾战争的成功，完全符合战略轰炸理论在最开始的“最少牺牲、最快速度”的初衷。而在另一个特殊的战场：中国营销市场上，完全没有精准制导技术的中国企业以非常类似战略轰炸理论的“空军模式”营销模式，创造了一个又一个大众消费品牌迅速崛起的奇迹。 进入20世纪90年代后期，“空军模式”受到过来自终端制胜理论的挑战；遭遇过来自保健品、汽车、电子产品等领域的公关冲击波，面对过“神五”和“超级女生”的耀眼光芒，但最终很多企业都发现：过度的终端争夺不但费用越来越高，还开始让客户无所适从；低成本的公关并不是适合所有的品类和所有的市场环境，“超级女生”的成功模式很难把握和复制；系统战实际上是句没有意义的废话……最终，很多行业领袖再次回到了“空军”这个王者之路上，近年来，央视的招标总额连续大幅刷新历史记录，推动者的名单中既有精于营销回报测算的宝洁、联合利华，还有擅长事件营销的蒙牛和一贯稳健的光明和上海家化，甚至还有统一润滑油这样的新贵。 这些企业的选择说明，尽管传统媒体受到了媒体分化时代的挑战，但在中国这个刚刚开始全面城市化的国家，“空军模式”依然是现在的王者之道，对大多数大众消费品而言，类似CCTV这样的媒体到达优势不但没有降低，反而增加了。 “哪怕是一条狗，你把它牵到中央电视台连续播上一个月，它也能成为一条‘名狗’。”这是央视名嘴白岩松的一句笑言。同样的意思，到了央视广告部主任夏洪波嘴里则显得文雅和含蓄了很多：“相信品牌的力量。”如果站在企业的角度，引用美国战略空军的总司令柯蒂斯·勒梅的名言，这个话的精确表达应该是：“相信空军的力量。” 什么样的企业适合运用“空军模式” 提到广告驱动模式人们常会想起爱多、秦池这些失败案例，好像这些企业就是因为大量的广告才做死的。其实，问题并不出在广告驱动本身，在那个年代没有大做广告的品牌大都更快地远离了我们的记忆。因为那个年代中国企业界的管理意识、风险控制水平都还整体性地处于起步阶段，企业家和职业经理阶层都远远没有成熟，出现这样的问题不足为怪。到现在，那些缺乏基本营销布局和财务常识的企业不再应该纳入广告模式的研究范围，在今天，企业要建立基本的产品研发、财务规划、渠道和终端建设等管理要素，搭建系统完整的管理平台已经被越来越多的企业接受，渐渐成为管理常识。在这个基础上，探讨什么企业适合采用“空军模式”比分析“空军模式”本身的问题更有意义。 那么，什么样的企业和哪些情况适合“空军模式”？ 首先，在大多数情况下，“空军模式”首先需要充足的启动资金资源，这决定了这个模式不是散户游戏，更适合有一定管理基础的“大户”去操作，因为往往只有大户的管理能力才能在广告驱动成功时让资金、研发、渠道、物流跟上市场的急剧膨胀，在不顺利时有修正的力量和调整的资源，因此，“空军模式”更适合有资本实力的“产业进入型企业”而不是新兴企业。 其次，就目标市场而言，“空军模式”适合大众市场而不是小众市场，适合全国市场而不是地区市场，适合蓝领市场而不是白领市场，适合品牌排序混乱的市场而不是已经划分完成的市场。麦肯锡公司最近发布的一个中国消费市场的报告提醒众多盯准高端市场的跨国公司，不要忽视中国城市化过程中迅速崛起的蓝领市场，这个市场可能产生众多的大品牌。这个大约5亿的人群媒体接触习惯基本没受到分众时代影响，品牌偏好还没有形成，这些都比较适合传统的“空军模式”。娃哈哈“非常可乐”的成功证明了“空军模式”在这个市场的有效性， 2001年娃哈哈”独霸”了一二月份“新闻联播”与“天气预报”之间的黄金广告时间，大手笔的投入很快让可乐市场从两雄争霸变为三足鼎立，“非常可乐”很快成为了农村和小城镇市场正宗可乐的代名词。这充分说明这个市场足够庞大而品牌排序没有完成。另一个例子是润滑油，伴随汽车市场的快速发展，汽车润滑油品牌排序没有完全定型之前，中石化长城、中石油昆仑和统一三大国产润滑油品牌异军突起，在央视大量投放广告，依靠广告驱动迅速收复了失地，这样的运作模式让壳牌、埃克森美孚、BP甚是紧张，不久，壳牌不得不以收购的方式买下了民营企业统一润滑油，扫清一个竞争品牌。 最后，由于“空军模式”中广告费用占到营销成本的大部分，适合那些营销诉求简单、鲜明的产品，最好简单到15秒、5秒广告可以清晰沟通。如食品饮料这些功能不复杂的快速消费品，而创新科技产品、奢侈品和需要改变人们消费观念的产品，则很难通过“空军模式”获得成功到达，因为完整到达这些信息需要太高的成本。 “空军模式”的未来 费用不断上升的压力 以CCTV黄金段广告招标为例，6年的时间，标王付出的代价已经从2001年娃哈哈的2015万元上升到2007年宝洁的4.2亿元。由于接下来的北京奥运会，2008年的数字只会大幅度增长。由此看来，大多数企业不是不“相信空军的力量”，而是“没有力量使用空军”。 来自媒体细分时代的挑战 博客让每个人都成了出版物，手机、数码相机让每个人都成了摄影记者，免费报纸、楼宇电视、手机都在分散消费者的注意力，伴随QQ、MSN长大的一代已经习惯网上点播和下载，看电视的时间越来越少。媒体的分众化、碎裂化可能让空军的力量变成隔靴搔痒，面对这些消费者，使用空军就像在茫茫山脉中打击本拉登的山洞，浪费资源而又无法达到目的。 精准化技术的影响 通用前任CEO杰克·韦尔奇经常亲自参加通用电视广告的片审，并亲自指定广告的播出时间——周日的早晨，因为GE的广告通常对象是企业领导，而这个时段，恰好是商界精英收看电视最集中的时段。同样的情况也发生在CCTV2的王牌节目“对话”中，对话节目的插播广告非常昂贵，如按照传统的CPR计算是非常不合算的，但投放在对话节目中的广告通常的对象是商业精英和舆论领袖，这些品牌希望精准地对这个小众沟通。 今天，网络跟踪技术和电视技术的发展会不断地把空军的打击模式从“地毯轰炸模式”转向“精准打击模式”，未来会有更多的品牌从大规模投放转向特定的媒体、特定的频道、特定时间、特定的节目做精准打击，战略空军也可能经常扮演空军突击队的角色。 尽管空军模式面临众多的挑战，尽管这个模式的运用还存在诸多的限制，但最近中国营销市场成长起来的众多领导品牌的实践表明，空军模式代表的依然是一种高效率的大品牌崛起路径，在可以预见的未来里，中国的城市化和新兴中产阶级的崛起正在为这个模式的运用提供更宽广的舞台。生活的变革正在到来，但改变并非一代人可以完成，近期，代表新经济的网站以及代表传统媒体的报纸都加入了央视广告招标行列，似乎也再一次证明，中国的媒体大融合正在展开，这个拥有13亿多人口的泱泱大国依然处于传统媒体的黄金时代。 继续相信空军的力量，因为我们现在依然没有走出“空军模式”的黄金时代。 “空军模式”的缺陷与突破文/刘德良 全面分析采用过“空军模式”的企业，它们成功中有必然性和规律性，这些企业采用“空军模式”销售业绩之所以能够火箭般蹿升，来自于其燃料的高效能，而燃料是由3个方面组成的：独有概念、细分市场、创造需求。 无论对于哪一个行业的企业，“空军模式”企业都首先创造出了一个新颖的、独有的概念。比如脑白金的“脑白金体”，红桃K的“补血”概念，TCL宝石手机的“宝石文化”，哈药集团三精制药制造出来的“补钙”等，在当时都是前所未有的概念。 在独有概念之下，广告驱动型企业做足了市场细分的功课，几乎每一个产品都是做市场细分方面的高手，即使是在已经有强大的竞争对手时，也想法设法避开竞争对手的锐利，谋求自身的立足。在补血市场上，山东“东阿阿胶”以“中国驰名商标”包打天下、香港康富来的“血尔”专门针对都市女性、哈六药的“补血口服液”细分儿童市场、红桃K在农村市场占据领先，引发了一场中国补血市场的大战，其中每一个企业都是市场细分的高手。 创造需求是广告驱动型企业最大的成就，这方面的成就在中国企业营销界的意义远远超过了这些企业的广告模式。新概念、新产品通过高强度、高密度的广告传播给大众，而大众被动接收后催生出了新的需求。这就是中国人从补钙、到补血、再到补肾，整个身体器官接受重新改造的秘密所在。 “空军模式”的成功还有一个共性特点：在每一个行业整体处于上升发展阶段时，这些行业中总是能出现一些依靠“空军模式”快速成长起来的企业。 “空军模式”的缺陷 采用“空军模式”的企业在经过初期的快速增长后，在实现了企业销售业绩、营销体系、生产规模等快速扩张后，无一例外地遇到了各种各样的难题，在管理体系、员工素质、内控机制、产品规划、品牌建设等方面的弱点接二连三暴露出来。广告驱动型企业的生死界线，往往就在于对广告驱动模式的变革和将短期优势转变为长久优势的过程中。“空军模式”下，总结那些广告驱动型企业，从中可以发现存在以下4种缺陷： 第一，有销量没品牌。一些广告驱动型企业的快速衰落正是因为没有树立起品牌美誉度、忠诚度、信赖度。比如三株口服液、巨人集团、秦池、红桃K等。 第二，有销量没产品。缺乏核心的产品研发能力和规划能力是广告驱动下的又一弊端。虽然每一个广告驱动型企业在发展之初都充满着对市场灵敏嗅觉和良好把握力，但多数广告驱动型企业敢于投巨资在广告上，却不愿意花钱在市场调查上，上述原因是多数企业快速成功后却在新产品推出上不断遭遇失败的根本原因。 第三，有销量没渠道。渠道管理混乱、管理失控、内外人联合坐局、渠道费用畸高等问题很多广告驱动型企业都遇到过，而这个问题的本质在企业快速扩张而难以保证渠道开发的质量、效率、风险之间的关系。爱多是典型的例子。 第四，有销量没管理。随着迅速膨胀的人员结构，必定会有种种漏洞，这也是迅速膨胀的企业组织经常会面临的一个问题。 转型：四大突破点 “空军模式”取得初期成功后，企业应该择机及时进行营销模式的转型。对于企业而言，1亿元、10亿元、100亿元销售额时都是重要的转型门槛。我们所看到的大多数失败企业，比如红桃K、沈阳飞龙、太阳神、雅客V9等都是在10亿元上下时发生的问题。作为依靠一个单一产品成功的企业，销售额在1亿至10亿元的快速爬升过程中如果不能成功转型，依旧采取“空军模式”，其结果将会逐渐滑落。同时，企业的营销模式转型其实越早越好，越早转型，转型的成本就越小，转型遇到的惰性和惯性就越小。三株、脑黄金、爱多等产品都在广告驱动的惰性和惯性中失去了转型的大好时机，没能最终修成正果。哈药集团、金六福是成功转型的典型代表。 综合来说，“空军模式”存在的缺陷，也带给了这个模式四大转型突破点： 第一，渠道落地型。在一个增长较慢、行业规模较小的情况下，渠道建设是较为有价值的营销方向。只有抓住渠道，才能够保持已经形成的市场优势地位。渠道建设的效率、成本、密集程度、关系紧密程度，都决定着市场的成败。哈药集团显然在这方面做足了功夫。 第二，市场细分型。处于快速发展的朝阳行业中的企业，可以通过对现有市场的再度细分、推出新的产品来，来成功创造出一个又一个利基市场。血尔对消费人群进行了细分，主攻城市白领女性，同时悄悄进驻红桃K的市场“盲点”，不久便一跃成为中国补血市场行业老二。 第三，品牌腾飞型。市场竞争最终的胜利来自于品牌优势，对于在一个相对较大的市场中占领一定市场份额的企业来说，品牌美誉度、忠诚度、信任度与销量不相符最终会导致企业失去市场。品牌建设的投入应该放在比单一销售性广告更重要的位置。金六福的品牌策略成果显著。 从最初的“好日子离不开她——金六福酒”，到“奥运福·金六福”、“中国人的福酒”，喜庆、祥和、幸福的每一时刻，重大的庆祝活动，都可以看到金六福的身影。将“福文化”传播进行到底，已清晰地成为金六福品牌传播的灵魂，真正成为喜事、福气的代名词，这将是金六福的品牌战略之路。 第四，价值创新型。企业所做的一切都是在创造价值，价值创新就是驱动市场，是谋求为消费者创造新的价值从而实现企业利润最大化。INTEL和微软都是持续从事价值创新的企业。脑白金之所以能够延续到今天还能够存在，就在于创造出了其作为“礼品”的价值。 (文章编号：2070809，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619) （编辑：海容hairong0314@126.com） 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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