“T”型商业模式：让平凡的资源创造不平凡的价值

2007-8-7 08:00| 查看: 131947| 评论: 0|原作者: 刘为华

摘要: 作为一个企业，首先要找到自己的“核心能力”，这听起来很有道理，但是如果我没有“核心能力”，怎么办呢？这就是很多中小企业在“规则”面前的问题和尴尬。在竞争规则为“核心能力”的时候，马太效应决定了中小企业在大企业面前很难获得平等竞争的机会。要改变这一局面

从剖析“核心能力”理论开始
美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔认为，随着竞争日趋激烈和复杂，企业的成功不再是短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略的结果，而是企业核心能力的外在表现。所谓核心能力，是指公司能为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。尽管核心理论能力弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的不足，在传统竞争理论的基础上取得了更为长足的进展，但依然存在诸多缺陷。
首先，在我们强调核心能力的时候，自然会有意无意间贬低其他能力或资源的价值。这种错误是致命的，因为在不同的业务价值链中，同样的资源重要程度是不一样的。
譬如，某管理信息系统软件开发商长期配套服务于公安交通系统单位，在服务过程中，获得了大量的有关车主的基础数据信息。对于开发商而言，其所谓的核心能力资源应该是基于系统开发的管理知识和技术知识，这些车主数据信息资源对于系统开发而言，几乎毫无意义。但是，如果就这些信息资源与汽车生产商、汽车代理商或相关广告公司进行合作，它们则会变成数据库营销过程中的关键资源。
由此可见，一种资源的价值并不是一成不变的，将其置于不同的产业或不同的价值链中，其价值将会产生天壤之别。循着这个逻辑来思考，一个企业在具体的、特定的产业环境下，对于其众多的资源，相信只有一种或少数几种资源的价值得以发挥到最大化（甚至很有可能一种都没有发挥到最大化），那么也就意味着其他资源在利用上存在着浪费。
其次，资源只有在系统中才会显示出其价值来，甚至有些资源只有在与其他资源配合使用的时候，才有价值，否则毫无意义。正如枪和子弹的关系，没有子弹的枪，不管是它是什么型号，有多么先进的性能，面对敌人，就会连一把锈刀都不如，这个道理再简单不过了。
前不久阿里巴巴和建行异业联盟，对中小企业放贷的例子就是典型。众所周知，商业银行往往因为中小企业不具备相应的信用记录而不敢放贷，而阿里巴巴向建行提供了该网站“诚信通”和“中国供应商”会员的信用记录，这种信用记录包括会员企业的基本资质和历年交易信用。而且在贷后的风险控制上，对于违约企业，阿里巴巴还可以通过全网通缉的制度手段来提升违约成本，从而对违约行为进行有效防范。这种合作使得商业银行和中小企业之间建立业务关系成为可能，其所创造的经济效益和社会效益是不可估量的。
这个案例中，“资本”与“信息”只有结合在一起的时候才能产生如此巨大的效益，对照普拉哈德和哈默尔对核心能力的定义（为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术），顿时“相形见绌”，因为这里的信息既不是给客户带来特殊利益，也不是独有的技能或技术。
基于以上两个观点，我们需要对资源价值的评价体系进行彻底的改变，因为资源配置的方式和资源组合的结构本身都会在很大程度上影响着或决定着资源的价值。而这种源配置的方式和资源组合的结构,恰恰就是商业模式的内涵和形式。换言之，评价资源的价值不仅要在具体的外部环境中，还需要在具体的资源组织方式下，即在具体的商业模式中，可见，评价资源的价值是一个复杂、动态和持续的过程，而不应该采取横截面式（静态）的评价方式。
况且，在实践中，大多数中小企业并不具备严格意义上的核心能力资源，但是它们中的一些还是能将平凡的资源创造出不平凡的价值，在市场竞争中获得成功。对于那些只拥有平凡资源的企业，如何将平凡的资源创造出不平凡的价值，也就成了非常具有实践意义的课题。

跨越产业边界，为每一种资源找到关键节点
其实，哈佛学派的科林斯和蒙格马利曾提出一个命题：由于每个企业的资源组合不同，不存在一模一样的公司。他们提出这个命题，只是想借以佐证“每个企业都很有可能具有与众不同的核心能力”的观点，而忽视了另外一个观点：正是不同的资源组合，使得每个企业都有机会构造出与众不同的商业模式来。
正是因为不同的资源在不同的业务价值链中可以发挥出不同程度的重要性，也就意味着一种“T”型商业模式有助于企业更加充分地利用自己的资源。
正如前面提及的软件开发商和阿里巴巴的例子，他们都已经有意无意地构建了“T”型商业模式，即在自己的主营业务（令其为A业务，如图1所示）以外，积极寻找其他业务（令其为B业务、C业务等），使得那些在主营业务中处于非关键地位的资源要素,得以在其他更适合发挥自身价值的业务价值链中找到自己的位置，从而使自己所有的资源各尽其能，使资源的综合利用率达到更高。在这种商业模式中，企业的资源在模型中呈现“T”型排列分布，故称其为“T”型商业模式（见图1）。
构造“T”型商业模式，要求我们必须以跨越产业边界的思维，来为每种资源找到适合自己的业务价值链，抑或为其找到特定价值链中的关键节点位置。

从“业务组合”到“业务耦合”
为每一种资源找到合适的价值链节点，这只是设计商业模式的第一步。要真正形成有机的“T”型商业模式，还需要注意处理好另外两个环节。
第一个环节是：一个商业模式中的多种业务需要通过遴选，使得其组合的内涵从“业务组合”转变为“业务耦合”（耦合：物理学上指两个或两个以上的体系或两种运动形式间，通过相互作用而彼此影响以至联合起来的现象）。
正如前面所提到的，大多数资源只有在与其他资源配合使用的时候，才有价值，否则毫无意义。其实可以给出更为确切的说法，即资源和资源之间，以及业务与业务之间，在组合过程中既可能产生负面的溢出效应，也可能产生正面的溢出效应。
在“T”型商业模式下，对业务的选择，如果彼此之间不只是简单地组合在一起，而是能够尽量产生更大的正面溢出效应，我们则认为其组合的内涵从“业务组合”转变为“业务耦合”。
在内涵上，业务与业务之间的正面溢出效应是多种多样的，既可以是有助于成本降低，有助于价格提升，也可以是有助于传播促进，还可以是有助于形象提升等。
例如，在烧碱行业，一般是通过电解盐溶液获得烧碱，但同时产生有剧毒且不好储存的氯气。如果企业配以聚氯乙稀业务，或其他能够直接将氯气作为原料的精细化工业务，不仅可以消除安全隐患，而且可以因不需要储存而降低设备、土地和人工等巨额成本。
在价格提升上，也有很多典型。例如有学者做过这么一个有趣的试验，在这么一种情境下，有一家酒店，旁边没有任何杂货铺或超市等，测试人们此时对一瓶原价只有2元的啤酒的心理预期价格，试验得出的平均预期价格是4.5元。换言之，“啤酒＋酒店”模式使得啤酒的预期价格有效提升。
对于传播的促进，例子就很多了。例如，前不久星巴克引进唱片业务，就是促进传播的典型模式。星巴克是从来没有广告预算的，其最主要的传播方式就是形象店，而引进唱片业务后，标有星巴克标识的唱片无疑有效地将星巴克的“第三空间”品牌接触点延伸到了千家万户。还有，食品企业与网络游戏商的相互嵌入式营销，也是非常典型的案例。
对于形象提升，鲜橙多与某著名化妆品品牌的联合，通过文化丛（即具有特殊性的一种文化在一定时空内的存在）式的品牌联想，共同强化“美”的诉求内涵的案例，就再典型不过了。
当然，如果一种商业模式在充分发挥每种资源的价值的基础上，还既能达到有助于成本降低，又有助于价格提升、传播促进、形象提升甚至质量改进等，那么这个商业模式就在外延结构的基础上具备了相当完美的经济性内涵。

评价商业模式的资源整合力
另外，还需要考虑的一个环节就是：评价模式的稳定性。
当所有的业务只有在这个模式下，资源利用效率才是最高的，或换言之，一旦脱离这个体系，单个业务的经济效率会打“折扣”，这种“折扣”程度越高，则意味着这种商业模式会越稳定，各种业务对商业模式的依赖性就越高，也就意味着商业模式的资源整合力越强。
可供参考的一种思路是，尽量使所有业务价值链为同一目标受众群提供顾客价值。当多个业务价值链锁定的目标受众趋于一致，那么目标群体将会“忠实”于整个商业模式，而不是单独的某一个业务。于是，一旦某一个业务要脱离这个模式，就意味着不仅仅是失去某一资源的损失。
当然，一种商业模式越稳定，一方面说明彼此间的互利程度越高，另一方面也越有利于各业务的稳定成长。

相信当企业在上述跨越产业边界、业务耦合、资源整合力三个方面都能找到满意的答案时，这种商业模式设计也就近乎完美了。
中小企业在发展的过程中，始终要相信一点，无论以什么方式来分配增值价值，只有将有限的资源发挥到更大或最大（这只是一种理想状态，因为资源的价值永远都不会被发挥到极点），企业才有机会高速甚至是超速滚动发展，才有机会后来居上。否则，就算一个企业能独享所有利益，但是增值价值很少，企业又如何“滚得动”？而且需要格外重申的是，资源都是无价的，它们之所以有作用大小之分，是还没有被置入能充分发挥自身价值的商业模式之中。

文章编号：1070812
编辑：短发shorthair99@sina.com

我们必须以跨越产业边界的思维，来为每种资源找到合适自己的业务价值链。

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