| 在中国乃至全球的商业历史上，娃哈哈和达能的商业博弈与公关攻守可以说是一个分量足够的经典沟通案例，从4月“案发”到今天的3个多月的时间里，关于这个事件的新闻和评论占据了各大财经媒体的显著位置。为了获得舆论的支持，双方不惜一次次公开商业机密，于是，一个中外合作11年的商业史浓缩版呈现在大家面前。从沟通管理的角度，这个案例横跨了文化沟通、战略传播、重大交易公关、诉讼舆论支持等众多的细分领域，其丰富性和复杂性足以进入全球任何一个商学院的管理沟通案例教材中。这里，我们并不想讨论这个案例的是非,也暂时不必去预测这个事件的最终结果，仅通过回顾双方的沟通得失，从公关沟通管理的角度去探讨这个重大案例能带给我们的启示。 两个回合的赢家和输家 达能：沟通技术的精准与沟通战略的缺位 如果我们抛开民族感情，冷静地观察达能的公关策略，可能会发现达能这次的沟通表现比先前在中国遇到问题的许多跨国公司要高明很多。前期，针对宗庆后的民族品牌诉求，达能有效地找到了前期的应对策略：将问题的本质从民族品牌争端转移定义为与“富豪宗庆后”的个人利益之争，用广泛传播的“契约精神”这一概念和抢先的诉讼舆论支持，首先占据了在法理舆论上的优势地位，达能的所有申明与整体策略的呼应均精准到位，中文翻译也恰到好处，颇契合人们心中的大公司风范。正是这些准确的策略和到位的执行，让达能在“客场作战”的不利环境中赢得了初期的舆论优势。 但是，达能在接下来的攻守中逐步失去了舆论支持！究其原因，自然有“客场作战”的不利因素，但这并非是全部的原因，甚至不是主要的原因。因为达能无疑占据另一个关键优势：达能有全球化跨国公司这一强大的品牌形象，尽管中国已经开始反思利用外资的方式，但目前的中国商业世界依然没有走出以西方为学习榜样的阶段，在这个言必称“差距”的时代，达能的诉求只要策略得当，其实非常容易受到相当一部分知识分子的支持，因为在他们的眼中，达能这样的企业代表了全球化的趋势和企业管理未来的方向，这个方向是中国企业必须学习和遵循的道路。 可是，随着媒体报道的不断深入，在这样一个被一层层剥开的故事中，人们看不到任何达能超越于经济利益以外的诉求被表达出来，尽管达能声称自己是欧洲企业中很少有的在企业中设立社会责任委员会的公司，但人们并不知道达能在这个产业发展中有什么贡献，扮演何种角色，是单纯的利益攫取者，还是一个中国产业现代化的共同推动者。这种沟通战略的严重缺位让达能难以找到“契约精神”以外的沟通策略，随着威逼、跟踪、漠视法规等不择手段的“真相”被娃哈哈曝光出来，一个赤裸裸的利益攫取者开始越来越清晰地浮现在人们的眼前。一些专业人士也开始质疑达能在中国的并购谈判策略极其“阴损”，在这种情况下，同情达能的人自然变得越来越少。 沟通无法上升至战略层面的另一个结果是法务思维主导沟通博弈，这一现象在沟通战略缺位的跨国公司非常普遍，而任何一方一旦让法务部门成为沟通博弈的最终决定者，这一方必然变成只有防守而没有进攻想象力的一方。综观达能的后期申明和言论，尽管在法律上滴水不漏，却无法给媒体以新的报道题材，法务思维完全束缚了公关的想象力与反应速度。达能对有些事件的反应，甚至晚于娃哈哈动作一周，法务思维主导后的被动局面显露无疑。 娃哈哈：沟通战略意识的领先与缺失 看过娃哈哈各种前期申明的人可能都有这种感受，这些文件不可能经过公关专家的润色，甚至有的观察人士对这些“文革”式语言非常反感，觉得透过这些东西，看到的是一个不理性、不主流的娃哈哈。那么，我们为什么会认为娃哈哈是一个沟通战略意识比达能领先的公司？ 综观500强企业在中国的沟通战略，我们会发现其实他们鲜有战略沟通在中国的最佳实践。依靠战略沟通获得关键支持的最佳实践一直被海尔、联想等本土企业引领。其中的原因其实并不难解读，在西方的商业世界各种关键资源如资金、土地、独有的商业权利等要素的市场化程度已经很高，西方公司对沟通管理部门的定位更多是对内促进运作润滑以及对外帮助企业规避风险。它们要做的只是依照市场规律完成本职工作。而中国企业的战略沟通除了润滑和规避风险的职能外，更重要的是肩负着为企业争取关键的战略资源的任务。这些关键的战略资源包括各级政府的支持，专家和媒体的态度，员工与经销商、消费者的人心向背等。要争取到这些，就必须说清道理、讲出声势。对此，深谙中国国情的宗庆后自然明白，所以从一开始，娃哈哈就将沟通作为达到战略目的的主要手段，这种博弈路径，和希望通过获得诉讼筹码进而谈判施压的达能有本质的不同。 但是，可能娃哈哈自己都没有想到，高调发起的第一轮舆论战并没有收获太多的支持，而是引来了不少质疑，如果说这些质疑全部来自达能的公关操作也显然不公平。因为就连曾经为娃哈哈写过《非常营销》的吴晓波也撰文批评宗庆后这种以“民族大义”的名义呼吁保护自卫是“视天下为无人”。不少分析人士直接呼应了有利于达能的尊崇诚信、法治和契约精神的诉求，在法律做出决定之前就直接将娃哈哈默认为违背了契约的一方。 深入分析一下舆论的大背景，其实意外的舆论并不意外，因为高举民族大旗的娃哈哈并没有让外界深刻感受到它真正承载了这个行业的民族希望，是一个在全球化竞争时代可以代表中国去参与全球竞争的、属于未来的企业，或者说，娃哈哈没有这种认知的历史传播积淀。娃哈哈独特的管理战略一直没有得到过系统的理论诠释和传播，不少人依然在怀疑其可持续性，娃哈哈也并没有像海尔、联想等主流大企业一样系统地提出过与国家复兴话题紧密相关的愿景。在很多人的眼中，娃哈哈甚至是一个异类。加之娃哈哈前期的很多声明充满非理性的火药味，导致不少观察人士过早地将娃哈哈定性为代表昨天的企业，既然是落后的代表，付出代价学习甚至被历史淘汰当然也就不值得同情。 值得娃哈哈庆幸的是，宗庆后毕竟是市场运作的大师，关键时候显示出极强的洞察力和迅捷的反应速度。在第二阶段的攻守战中，我们看到了娃哈哈以退为进，迅速地调整了沟通策略。没有再太多地谈到空洞的民族主义概念，而是逐步地将法律依据、历史真相公布于媒体，沟通渠道越发顺畅，沟通语言也越发理性。被媒体评论为“从最初的冲动、暴怒逐渐转变为理性、在法律与规则的范畴里寻求解决方案”。娃哈哈的对外传播内容也变得更加注重新闻质量，“阴阳合同”、“历史真相”、“跟踪”、“反击诉讼”和那句“将在诉讼中度过余生”的名言，都为媒体提供了丰富而精彩的报道素材。7月8日，在范易谋缺席的情况下，央视权威节目“对话”以有利于娃哈哈的选题方式对话宗庆后，标志着舆论的天平开始越来越向娃哈哈倾斜。可以说，宗庆后和他的团队已经在这场博弈中度过了对自己最不利的时期。 几个关键词：思考与启示 关键词1：战略沟通 管理学大师亨利·明茨伯格曾经谈到过企业需要战略至少有两个意义，一个是让组织的行为具备一致性， 而另一个意义就是为沟通而存在的。他曾经说过：“如果一个组织连名字也没有，我们甚至都无法讨论它。而一个有名字但没有战略的组织（没有定位、视角、愿景、计划、责任，甚至没有一致的行为模式），我们又如何描述它呢？没有战略的组织就像没有个性的人一样不为人知。”从他的话中，我们可以看出，对企业战略的传播沟通能使企业变得鲜活起来，让人们更容易理解。在利益相关者眼中，企业不仅是一个名字，而是一个有理念、目标的意义丰富的个体。由此，如果一个企业在遇到重大事件或危机之前，对自己没有一个完整的战略表达，就会造成一个沟通大背景的缺位，这种缺位只能被动地靠人们的想象去填补。 娃哈哈和达能的案例可以提醒我们：不能等到“有事”的时候才去做公关，在企业的声誉银行里，你必须有足够和完整的资产组合，只有这样你才可以支付经营过程中随时都可能发生的意外。 关键词2：重大交易公关与诉讼舆论支持 在这个案例发生的过程中，我们经常会听到这种典型的声音：“让法律的东西回归法律”，“关起门来，好好谈判”。不主张双方通过法律以外的途径解决纠纷。笔者认为，这是对商业博弈的一个误解。 法律从来不是目的，而只是一个为达到商业目的的博弈手段。一份来自University of Edinburgh的数据表明，在美国90%以上的商业诉讼最终会以和解结束，这说明法律只是最终谈判桌上的其中一个筹码。在一些重大交易和诉讼和解达成以前，双方经常动用公关力量去争取舆论支持。因为公众舆论、政府和关键合作伙伴的态度甚至法律程序其实在任何社会都不可能做到完全的彼此独立，而是相互影响着。在欧美很多公关公司的网站上，重大交易公关与诉讼舆论支持（Litigation Communications）都明确地写在他们的业务说明中。如果中国的企业在步入全球市场的过程中把尊重法律理解为“关起门来打官司”，那么，“除了官司，一切皆输”的命运可能会再次上演。 关键词3：跨文化沟通 达能在与娃哈哈合资前一定做了大量的尽职调查，但我们有理由怀疑达能在整个合作过程中有无做这个合作的“文化整合风险评估”。可能达能的所有董事都记不起来，娃哈哈要到法国去参观考察时，达能向娃哈哈收过每人1.2万欧元的陪同费。而娃哈哈却派人无偿地为达能的印尼合资项目解决过质量问题。而这些看上去的小事，却被宗庆后记在心里很多年，最终写在了洋洋万言的公开信中，并发出了“相比之下你们是否太小家子气了”的质疑。或许在质疑发出的很多年前，一直善于处理利益分配关系的宗庆后就暗暗地给达能贴上了“惟利是图”的标签。可能达能的董事们很难想象，按照中国的文化，有了这样的标签通常就意味着对方会做好了相应的准备，接下来，达能会遇到的麻烦可能就远远不是1.2万欧元了！ 过去10年，达能这样的跨国公司可能还没有严重地感受到文化不同带来的沟通风险，其中有个重要的原因就是中国商业界在对外合作中非常主动地去适应西方的商业文化规则，并把中国的一些传统的商业文化当做了阻碍企业进步的落后象征，把这个西方规则当做了全球标准去学习。可是，达能总会遇到对西方规则不熟悉、不认同或是不想遵守的“宗庆后”们，甚至还可能遭遇中国商业文化的复苏，在这样的环境下，如何促成跨文化的沟通，怎样做到和而不同，是留给中外企业共同的命题。 关键词4：谁能引导舆论 这个案例给人的另一个深刻印象，就是中国财经媒体的日益成熟。尽管博弈的双方都动用了强大的公关力量。但媒体在一开始既没有为狭义的民族主义所动，也没有轻易地被拥有“先进文化，先进管理方式，先进法律武器”的达能所左右。而是不断地剥离表象，还原历史的真实，众多的观察人士也为事件提供了多元化的视角和观点，甚至还产生了新的博弈参与者。这场复杂的对决中，不同的角色又希望看到不同的内容：跨国公司希望看到他们熟悉的规则得到维护；普通民众和民族主义者希望看到中国本土品牌和本土企业家获得斗争的成功；记者希望看到故事；律师希望解读法律；学者希望看到中国企业的成长路径缮正是这样一个多方力量交错的背景，才能让任何一方都不可能完全引导舆论的走向。最终我们看到的，还是社会的主流价值观、事物的本质、商业道德这些基础的元素才能左右舆论，任何公关动作和策略都只能发挥有限的作用。正如圣经旧约中的箴言：人心多有计谋。惟有耶和华的筹算，才能立定。 文章编号：1070807 编辑：短 发shorthair@sina.com 任何一方一旦让法务部门成为沟通博弈的最终决定者，这一方必然变成只有防守而没有进攻想象力的一方。法律从来不是目的，而只是一个为达到商业目的的博弈手段，一个最终拿到谈判桌上的筹码。 可能达能的所有董事都记不起来了，娃哈哈要到法国去参观考察时，达能向娃哈哈收过每人1.2万欧元的陪同费；而娃哈哈却派人无偿地为达能的印尼合资项目解决过质量问题。这是一个埋伏着危险的巨大文化差异。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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