| 站在新的起跑线上 跨国公司之于中国的10周年庆，其意义不只在于跨国公司。跨国公司观察中国市场并深入中国实践的10年，也是中国公司观察跨国公司并且迈出国门的10年。10年的积累是双向的：拥有资本、技术、管理优势的跨国公司相当长一段时间对于中国市场是迷茫的：制度环境与文化观念上的差异一度使他们表现出判断力的缺失，习惯于以工具代替思维的作业方式总是让他们的行为与快速变化的市场格格不入。而10年后的今天，这样的困惑正在消失，市场越来越透明了，渐变的过程中，精明的跨国公司开始学会运用工具背后的逻辑去分析和把握市场，以趋于平静的心态兼顾战略逻辑和响应市场之间的平衡。 10年前的中国企业，心态也许更为复杂：洞若观火的机遇敏感既造就了他们非凡的自信，也让他们在越来越趋于平淡的市场中感受到了恐慌。与个人能力相比，跨国公司的资本、技术和组织优势，在固执的坚守中显得如此不可动摇，对国际化还有些陌生的中国企业不得不考虑更加长远的打算。10年的历史不只让中国企业从跨国公司那些失败的中国实践中找到了安慰——因为它从一个侧面证明了机会的平等；更让他们在竞争中强健了自己的体魄、意志和能力。 前10年的意义在于后10年 10周年，不是分水岭，而是中转站，前10年的意义在于后10年。也许我们可以描述这样一个延伸过来的愿景：10年前，我们谈内资与外资；今天，我们谈国际化公司与本土化公司；10年后，我们心目中的企业，也许只有好坏之分，主流非主流之分：获得消费者认可的、有竞争力的企业就是好的企业，主流企业；为消费者怀疑、没有竞争力的企业，就是坏的企业，非主流的企业。那个时候，企业背后的资本、国籍都将在消费者的意识中被淡化，因为一切竞争行为，都是在国际化的背景下展开的。 在我看来，国际化背景下的经济只有三种，那就是跨国公司的经济、与跨国公司竞争的经济和为跨国公司配套服务的经济。而本质上讲，与跨国公司竞争的经济也可以归类于跨国公司，因为没有跨国视野的公司最终不可能具备与跨国公司竞争的能力。长期以来，我们对于企业国际化存在着一个最为低级的理解误区，即以为占领了一块本土外的市场就是国际化。实际上，企业的国际化，首先是观念的国际化、管理思维的国际化，其次是管理手段和管理人才的国际化，最后，投资和市场的国际化，只是一个结果。企业国际化，必须遵循这样一个梯度推进过程：没有观念和思维的国际化，就不可能有管理手段和人才的国际化，而没有管理手段和人才的国际化，投资和市场的国际化只能是一个灾难。 现在，我们可以把前10年理解为一个打基础的10年，无论是对于国际化企业，还是本土企业。在这个10年，国际化企业与本土企业的竞争是在可以看得见的差异性上展开的：即国际化企业通过其资本、技术和制度上的优势对抗本土企业熟悉市场与消费文化的优势。我们既可以把这个过程中跨国公司基于对环境（包括文化环境与制度环境）的不熟悉所经历的曲折和付出理解为其进入一个新市场的成本，理解为一种基本的市场壁垒，因此，这个过程考验的只是跨国公司对于一个新市场的战略决心；也可以把这个过程中，中国企业对于跨国公司观望、紧张到沉静应对理解为一个必经的学习过程。竞争的奇妙之处正在于：任何一种单一的行为都会受到效率边界的制约，相对于跨国公司基于规模实力之上的先发优势，本土企业也可以通过自身的灵活性创造出后发优势来。 下一个10年，必定是一个市场更加开放、环境更加公正的10年。网络技术的普及性运用、网络条件下成长起来的消费者所导致的整体消费心理和消费环境的变化，必将为企业带来一系列新课题。无论是跨国公司还是本土企业，可以为其带来未来收益都将是掌握不确定条件的判断力，而不是以往单一的历史经验。不确定性因素增多，将不同背景乃至不同规模的企业重新推到了一个起点一致的平台上——未来10年，资本、技术、管理乃至于社会网络关系这些原先用于构筑竞争壁垒的要素性资源都将随着市场的国际化而演变为一种公共资源，它们追随的是企业的能力，确切地说，是企业根据市场需要和变化适时做出正确判断的决策力。以往企业之间的比拼，拼的是资本、技术、管理或者社会网络关系。后10年，拼的是决策力，而决策力背后又是什么？是人才实力！ 后10年，拼人才 后10年，拼人才，意味着企业必须摆脱传统的影响，构建适应全球化竞争的新的人才结构。人才分为三个层面，其一是技术人才，其二是管理人才，其三是经营决策人才。这三类人才的可流动性或称适应面是不一样的，技术人才的适用面高于管理人才，管理人才高于经营决策人才。通俗地说，一个一流的工程师，全球性的标准是一样的；而管理人才，相对而言，标准的通用性就要差一些；经营决策性人才，就更加难以用固化的标准来衡量了。任何时候，在中国经营好一个企业与在美国经营好一个企业，都是有差别的。我们讲，后10年，拼人才，从根本上说，是要拼抢最后一类人才。因为适应面小的人才，也意味着其稀缺程度高。既有国际化视野，又通晓国情的高级决策人员，将是后10年决定一个企业竞争能力的最为根本的因素。 后10年，拼人才，意味着企业必须健全有利于激发员工潜能的人才培养机制。在一个平面世界里，最高决策者的能力最终体现在将其组织（或称团队）中的每一个人培养成为对于自身行为有效性（基于组织的要求）负责的决策个体。后10年，拼人才，意味着企业的能力体现在组织结构适应战略的能力上，体现在企业的培训能力上，体现在企业每一个员工与公司目标的互动过程中。 全球企业的中国机会 不管是对于跨国公司还是本土企业，后10年的挑战都将是巨大的。对于跨国公司，他们需要重新认识中国市场。未来10年，中国市场将成为对全球有重大影响的主导市场，一些创新行为将从这个市场上产生（而不像以往那样，只是其他市场的响应者或者追随者），如何推动决策中心向中国的转移，将考验着跨国公司中国总裁或中国管理团队的智慧。我相信未来10年，目前在中国经营良好的跨国公司会出现分化：其中一部分跨国公司的中国组织将获得越来越多的决策权，因而得到更好的发展；同时，也由于同样的原因，即由于中国市场的重要，一部分跨国公司的中国行为将会受到越来越多的来自其母国的关注，而当这种关注演化为对于决策的干扰时，跨国公司必将错失发展时机，乃至殃及其全球竞争力。对于本土公司而言，同样会出现两种可能：一种是获得与中国市场相匹配的国际地位，在与中国市场共同成长的过程中演变为真正既有全球眼光和胸襟的国际性企业；另一种是无视全球化趋势，机械地将中国市场与全球市场割裂开来，这样的企业，不可能走得太远，甚至会为争戴一顶跨国公司的帽子而葬送前程！▉ 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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