跨国公司的的战略落定

近年来，跨国公司为实现全球经营战略目标转移,其对外投资动机、战略均处于动态的调整中,对外直接投资能否发挥其竞争优势已成了其关注的重点。因此，必须引入企业经营管理理论，具化到跨国公司在某一东道国市场的战略选择与市场行为的全部过程，总结其规律性的经验，经由反思上升到理论层面。

 渐进性是跨国公司中国战略的展开方式
“渐进性”是经济学家们用于描述中国市场经济改革特征最多的词语。这一特征也必然深刻影响着在中国市场上耕耘的跨国公司。从跨国公司的战略价值链看，在华战略的拓展过程就是其价值链网络在中国进行全方位的嫁接、延伸和扩张的渐进过程，具体体现在生产、营销、研发、采购等环节的本地化。从跨国公司的战略角色转移看，从初始角色的确定，到逐步适应中国市场的本土化阶段，再到全球战略协同并进行资源的整合与共享，这需要一个逐步深化的过程。
“相机抉择”是跨国公司中国战略的调适模式
对于跨国公司而言，真正有价值的或许恰恰是其从不奉行任何僵化的战略，能够在各种情况下及时做出灵活的调整，做出相机决策。博西华总公司当初对于中国市场的乐观态度以及对于与扬子合作所寄予的热望，在事后看来具有极大的盲目性。而1999 年又决定大幅压缩生产规模，甚至将已经进口的冰箱发泡设备，又转往公司在德国的生产基地，何尝不是同样的武断？毕竟中国的冰箱市场远没有德方估计的那么悲观，1999 年，海尔、科龙的年产量都已经接近300 万台的规模。因此，德方所做出的调整，只能从相机决策的角度来解释，即总公司时刻根据子公司当期的业绩，来决定下一期的规模。这种决策的效率，由政策滞后
的程度、响应的速度及实际调整的进度所决定。
对中国市场的再认识是跨国公司中国战略的判断基础
　　一般而言，大多数新兴发展中国家对跨国公司而言都是机遇性市场。其理由如下：庞大的人口数量形成的市场规模和消费潜力；大量廉价的劳动力为制造业提供了较低的人力资源成本；政府发展经济和改善人们生活的强烈动机积极改善投资环境吸引外商投资等等。中国、印度等东南亚发展中大国是其中的典型代表。但是，这些充满机会的新兴机遇市场并不都一定是跨国公司全球战略中的主导性市场。
　　那么，什么是主导性市场呢？
　　第一，主导性市场具有发展该产业的良好的比较优势和丰富的资源禀赋。
　　第二，主导性市场适合该产业进行产品技术创新并能够提供足够大的市场规模来分摊创新成本。
　　第三，主导性市场必然适合主导性品牌和行业领导者的发展，并且成为行业发展趋势的指标性市场。
　　第四，主导性市场的全球性。换言之，主导性市场的影响作用不是区域性的而是全球性的。
　　中国作为世界上最具活力的经济体，将扮演跨国公司的主导性市场的角色。如果跨国公司战略管理层无法在这个层面上形成共识，就可能会遭遇到又一个“失去的10年”，而在全球化加速度的今天，这样的迷失是不可原谅的。

从动态的角度而言，企业经营的竞争优势是永远相对的，是在某一个时间和空间上运用资源的可能性。因此，相对于处于发展中国家水平的中国企业而言，跨国公司固然有其资金、技术、品牌和管理经验上的优势，但这个所谓的优势能否和中国市场的具体情况相结合相互动，则是跨国公司能否发挥其竞争优势的关键。正如伟大的战略家毛泽东在其军事名著《论持久战》中指出的那样，主动性地、灵活性地运用战略战术，就能改变劣势资源、增强优势资源，改变力量对比。这就是竞争态势的普遍规律。

“西门子家电10年中国路”为我们提供了一个典型的实证。在度过了“进入期”、“适应期”、“调整期”中国本土化三步曲后，当前，跨国公司正以“资本”与“营销”双脚迈入了“重塑期”。在其完整的本土化战略中，这里其实是一个重新定位的时期。它既是本土化过程的一个终结又是一个新的本土化的开始。在这个阶段，作为跨国公司的母公司来说，它可能会将更多的战略单元向中国转移，伴随着其更为深入的本土化，新一轮的较量正在开始，无论对于跨国公司还是本土企业，这都是一场新的挑战。

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