西门子家电10年中国路

 “西门子现象”浮出水面　　
中国家电业是热闹的。一方面，它是中国经济市场化的一面旗帜、一个代表：开放度最高、竞争性最强、品牌塑造最成熟。它集聚了目前最为成功的中国制造企业、《福布斯》排行榜上的大陆首富，形成了区域明显的产业集群；另一方面，它也是跨国公司最为集中也最具鲜明特征的市场。全球产业结构的转移，已经使得中国成为全球家电市场的产业聚集中心。从某种意义上而言，中国家电市场是还在生产家电的跨国公司们的最后一根稻草。在这个背景下，我们就不难理解，为什么在1996年，欧系（西门子、伊莱克斯）、美系（惠尔浦、美泰克）、韩日系（松下、夏普、三星、LG）跨国家电巨头纷纷登场，并展开了关于中国本土化的生死时速。
十年弹指一挥间。走过了合资、独资、撤资的分分合合，也走过了价格战、概念战的嚷嚷纷纷，当初在同一条起跑线上就位的跨国家电企业，而今却是“几家欢喜几家愁”。在2000年风头正健的伊莱克斯，被国内媒体冠以“来自欧洲的狼”的瑞典品牌，却在几经人事震荡之后被迫收缩其中国战线；韩系军团尽管在电子、通讯等产业中扩张迅猛，但其白色家电业务始终在起起伏伏中寻找着新的方向。
西门子家电，来自德国的百年家电品牌却在十年风雨路，跌宕起伏间不经意走向了“聚光灯”的中心。从市场表现（销售量占比、销售金额占比）而言，西门子冰箱、洗衣机业务的综合排名居行业第二，稳据第一国际品牌；从品牌定位而言，它成功地定义在中高端市场并为广大中国消费者认可；从盈利状况而言，在2003年年初，时任西门子家电中国区域总裁的博法兰即高调对外宣布了全面赢利，至今赢利水平为行业最高；从业务拓展而言，成功启动博世品牌的运作并在短短两年时间内在北京、上海、江苏等核心市场进入了行业前五名。
在新一轮的跨国公司庆祝进入中国10周年之际，西门子家电中国实践具有了可资研究的标杆价值；对于跨国公司、特别是跨国家电企业更具有了独特的意义。
而事实上，在中国家电业，无论是在技术发展的趋势上，还是在业务操作、营销策划上，西门子都成为了行业中被模仿和被拷贝的对象。中国家电协会理事长霍杜芳女士曾经评价说，西门子为中国家电行业提供了许多值得借鉴之处。在商界，西门子家电已经成为众多经销商值得信赖的供应商。在国美、苏宁等全国性大连锁的合作供应商中，西门子均被列为“钻石级”战略合作伙伴。而在学术界，西门子的成功案例也引起了工商管理学者的关注。2007年最新出版的全景式描述西门子家电中国十年风云的经管畅销书《西门子风云》也成为排行榜的热门。“西门子现象”正在被业界关注。
 
西门子家电中国战略四部曲

西门子家电在中国成功的一个重要原因在于他选择了留下来，重新整合资源，并且进一步加大对中国的技术平台的投资。

据最新的一期的西门子全球员工报纸《西门子世界》（2007年6月号）报道，博识-西门子家电集团总裁顾伯乐博士在慕尼黑的年度新闻发布会上宣称：“公司的销售额连续3年保持上涨。其中，中国达到40%以上。其他市场增长包括拉丁美洲（增长33%）、澳大利亚（增长16%）和东欧（增长17%）等。”在这该期报纸中，“中国”被提到了8次，篇幅占全部12页的一页半。 
今天，西门子这个有着160周年历史、囊括众多领域的电子电气巨人，终于在中国找到了基于实实在在业绩的自信。但在10年前，事情却并非如此完美。
　　

2002年，西门子零度生物保鲜冰箱之天弓系列上市

2006年，西门子重返厨房电器市场，口号是“现在开始，敞开厨房”

2007年，西门子LCD触摸式液晶洗衣机之天际系列上市

2007年6月号《西门子世界》显示，西门子家电销售额连续3年上涨，其中国达到40%以上
进入期：投资布局（1994年—1997年） 
1994年底，西门子家电与小天鹅集团合资，西门子持股60%，小天鹅持股40%，共同在江苏无锡投资组建滚筒洗衣机厂——博西威家用电器有限公司。由于滚筒洗衣机在当时的中国市场仍然是比较先进的产品，这个工厂从一开始就是全新投入的生产基地，承担起对中国大陆和东南亚市场提供西门子品牌滚筒洗衣机的任务。
1995年，西门子家电与当时较有竞争力的冰箱制造企业扬子集团谈判合资。与关于股权比例问题，西门子家电坚持主张在合资公司的控股权力，起初，扬子对此表示怀疑，但随即同意了西门子的控股要求，并且控股比例高达70%。西门子以现汇方式出资8225万美元，扬子则以原有冰箱厂的生产场地、厂房、机器设备以及其他无形资产折价3525万美元，双方组建新的冰箱生产企业，预计年生产家用冰箱120台。与此同时，为了绕开上世纪90年代中期关于外资企业投资审批的政策阻碍，双方将总投资额高达1.175亿美元的合资企业分拆注册，对外统一使用“博西扬制冷有限公司(BSY)”。
1997年12月，西门子家电整合原扬子和博西威的销售队伍并初步建立了遍布全国的各级销售组织，在南京正式成立了江苏博西家用电器销售有限公司。这个组织结构框架延续至今，尽管公司规模仍然在不断扩大（1997年公司成立之初，在全国设立10个区域办事处；2004年12月，区域级办事处增加至15个；2006年初又扩至22个）。
调整期：等待与坚守（1998年—1999年）
完成合资布局之后的西门子家电，却一脚踏进了泥沼。

1996年以后，由于中国经济整体增长放缓，国内家电市场开始萎缩。90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71．9％。西门子的高端定位和超前技术没有给自己带来多少好处，习惯于“价廉物美”广告词的消费者对永不打折、言必称高贵的西门子没有亲近感，西门子在滚筒洗衣机上经历了4年的等待和近5000万元的亏损。而扬子以无形资产折价的销售网络又由于“内部人控制”而运转不灵。结果冰箱的年销售量跌至二三十万台的水平，两年亏损2亿多人民币。
1998年，博西扬(BSY)开始陷入困境，公司销售、利润目标无法完成；内部整合似乎永无休止；决策层内部中方与外方的关系龌龊；公司与当地政府的关系也不协调。到1999 年初，西门子家电德国总部进一步认为，即使从长期来看，原来规划的年产120万台的生产能力也过高，为了在中国市场生存下来，应该将规模降至40 万台左右。
此时，扬子集团基本上已经是博西扬的局外人。德方控股，并且看起来能够承受得起巨额亏损，而中方却没有这个能力。早在1998 年9月，原中国投资银行就对扬子提出了资产保全要求，该行作为受益人，冻结了扬子在博西扬的全部股份。此后，光大银行又接手了中国投资银行在扬子的所有权益。银行总不能眼睁睁地看着自己的股份这么无限期亏下去，于是，在政府、法院的操持下，中方开始着手将拥有的30%股权作价全部售予外方，以清偿银行的债务。2000年6月，双方达成协议，中方将4年前价值为3525万美元的股份，以995万美元的价格全部转让给外方。至此，中方完全从博西扬公司退出，取得独资企业地位之后，博西扬更名为安徽博西华制冷有限公司。 
1998年的中国市场，对跨国家电公司来说是一个梦魇。伊莱克斯与长沙中意的合资公司全年销售不足1万台，每天亏损近30万元；与北京“雪花”合资的惠而浦选择了撤退。其他公司在观望中犹豫不决。
一位熟悉西门子家电发展状况的业内人士回忆说：“面对当时复杂的背景，西门子家电慕尼黑总部已经做好了不进则退的两种心理准备。”看不到任何前途的CEO们承受着来自要求投资回报的股东们的巨大压力。德国方面的管理层在那一年是来了去去了来。与西门子合资的无锡小天鹅集团老总朱德坤曾经感慨地说：“我不知道我送走的下一位德国朋友将是谁。”
但是，西门子家电高层最终选择了坚守。并着手进行组织与策略调整：
将最初的四家公司合并为一家，减少麻烦与不测；降低对中国市场的预期，认定“只有25%的中国城市人口，才是主要消费者”，调整公司规模与产量；资源集中，放弃了厨房家电，放弃了第二品牌(扬子)；采取渐进式的市场推广，从沿海发达市场做起，暂时性地放弃西北等中西部市场。
西门子家电德国总部认为，中国国内的供应商“得益于西方的技术”，已经成为主要的市场竞争者，但中国厂商在生产、广告、产品开发商投入巨资，市场投资过度，因此指示西门子家电在中国的战略要立足于“长期”。
现在看，正是这些务实的做法最终保持了西门子在品牌上的高端形象。这是以后西门子能够进行品牌区隔的重要资源。
这种稳健的品牌经营方式，相比之下似乎带着一种“日耳曼”式的呆板，却使得西门子更具务实性，更有竞争力。
适应期：适应与匹配（1999年—2003年）
WTS平台
1999年，西门子家电在销售公司运行SAP系统，这是在国内第一家上ERP系统的企业，从而将公司的运作建立在了科学评估的数字化平台上。同年，西门子WTS电脑温控冰箱成功上市，这种建立在全球统一制造标准(Worldwide Technical Standardization)上的全新产品，真正地改变了中国冰箱行业的技术发展方向,也为西门子家电赢得了在中国市场的战略主动。也正是在这个技术平台上，西门子得以发挥其高质量、高技术的竞争优势。2003年，西门子在中国家电行业率先推出了三循环零度生物保鲜冰箱，树立了行业的标杆，奠定了第一品牌的市场地位。上海交通大学的资深教授、制冷专业博士生导师陈芝久先生称：这个技术展示了广阔的发展前景。
今天总结起来，西门子家电成功的一个重要原因在于他选择了留下来，重新整合资源，并且进一步加大对中国的技术平台的投资。

4Ps新解
产品：品牌支点 
作为一个技术专家，西门子首先从产品开始了它的品牌行为。西门子坚持“产品第一性，营销第二性”的理念，认为产品是品牌与消费者发生联系的物质基础和接触点。作为最直接向消费者传达信息的载体，产品是第一性的，广告、营销等等都只是由产品派生出来的第二性的东西。产品是品牌的第一支点。

通路：品牌传播
第一，对于消费者，西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。即在销售现场通过促销员与消费者进行直接的沟通，有的放矢地满足消费者的需求。对西门子而言，好的品牌塑造者，同时也应该是产品知识的普及者。?
第二，对于经销商，西门子强调成为他们的长期合作伙伴，像对待消费者一样，把为之提供好的产品和服务放在第一位。目前，与西门子发生业务往来的客户达到2000多家，在与他们的合作中，西门子切实地做到尊重个性需求、及时兑现承诺。但更为重要的一点是，西门子希望成为双赢规则的缔造者，成为市场秩序的维护者。西门子家电成熟、周到的品牌形象，逐渐在客户中树立起来。目前，西门子家电的许多促销活动都是通过客户定制的方式与自己的合作伙伴联合进行的。如，西门子一直强调在客户媒体的出样数量和质量。

促销：品牌形象
风格即统一。在家电竞争日趋竞争的今天，促销，对于触动消费者的即时购买已经显得越来越重要了。但西门子家电更强调将促销作为展示品牌形象的契机和过程，在一系列活动中着重于统一的品牌风格。包括：主体创意力求符合品牌形象；POP系统除严格的执行CI标准外，还强调整齐、统一；买赠品尽可能具有品牌关联性。
这种稳健的品牌经营方式，相比之下似乎带着一种“日耳曼”式的呆板，它通过对各种营销工具（广告、促销、展示等等）和全部企业行为（研发、生产、物流、销售、乃至售后服务等）的系统整合，严格控制，并以统一、高效的路径传达给消费者和客户。其实更具务实性，更有竞争力。

匹配策略
以下匹配关系是西门子家电在策略上取得成功的重要因素：
第一，价格渗透与产品国际生命周期衰退规律的匹配。
与国内品牌的做法有着明显的不同，对国际品牌而言，现在跨国企业在华业务是一种产品生命周期的延续，是产品残值的释放。从产品国际生命周期的角度看，建立在技术渗透上的价格战，价格渗透是技术渗透的表现形式。一方面，西门子公司坚持以技术为依托进行高端切入，确保价格战对这类产品不造成冲击；另一方面又跟随市场走势渐次降低价格，但同时保持降价幅度低于市场平均水平，直到新的产品取代。从而将产品国际生命周期中具有较高效用的残值充分释放，而且，这一产品残值的释放并不是静止不变的，新的残值会源源不断地到来，从而始终保持在中国市场的竞争优势。
第二，技术转移与市场需求的匹配。
跨国公司向中国市场的技术转移经历了直接技术转让、产品出口和跨国直接投资等几个阶段。进入2003年以后，西门子加大了技术投资的力度。2006年研发投入增长接近28%。与此同时，西门子家电将亚太地区，甚至全球的生产基地与研发中心转移到中国。现在由中国研发出的技术已经开始反哺德国。当然，这与中国市场旺盛的需求有关。
第三，人才本地化与企业文化的匹配。
如果跨国公司代表着国际化，人才资源代表着本土化，那么，国际化与本土化的协调，其实质就是人才本地化与企业文化的匹配。一方面，西门子家电派往中国的高层管理者都与中国和中国文化有着密切的联系。博世西门子中国区域第三任总裁在香港工作10余年，现任总裁盖尔克在大学时代就曾到来东南亚游历，自1995年来到中国担任销售总经理，他是中国销售团队最早的创建者、组织者和管理者。盖尔克回忆道：“建立起一个职业化的营销队伍花了我一点时间，大约两年左右。不过，年轻人受的教育高，他们学得也很快。”这个营销队伍大约有十几个人，现在，他们大多已经成了西门子家电销售队伍的核心人物。
第四，管理制度与管理工具的匹配。
强调管理工具的意义在于，工具具有统一性、客观性和可执行性。保证管理制度的切实贯彻，就必须建立制度与工具的匹配关系。譬如，通过项目式的方式，不断地完善管理制度，渐进地达成企业的目标；譬如，将日常工作工具化，等等。
第五，品牌文化与消费者心理的匹配。
跨国公司的品牌形象与品牌理念开始为中国消费者接受，并归纳到自己的生活方式中去，与近年来中国市场的多元结构不断发展有着直接的关系。建立在过渡经济学意义上的中国市场充满生机又复杂多端：产品经济、服务经济、体验经济并存；现代与后现代思维方式同在；马斯洛所描述的五种需求层次都可以找到它的相应群体，甚至这种层次不是分阶段而是同时存在于同一个人身上。对生活品质的关注(尤其是当它作为一种时尚理念被认可后)，消费者需求状况开始朝着有利于能够提供优质产品的跨国公司倾斜。
显然，博世家电是踩着中国高端冰洗市场蓬勃发展的鼓点而来的，蓬勃发育的市场以及西门子10年的中国市场经验，让它期待着一场盛宴的狂欢。
在西门子家电的2010计划中，许多项目被排上了议事日程：西门子冰箱、洗衣机做到第一，博世冰洗进入前三……

重塑期：渐进式扩张（2003年—2007年）
2004年底，博世牌家电登陆上海，博士-西门子家电集团的另一个主导品牌（main brand）进入中国。与同门兄弟西门子相比，博世品牌之于家电，还处在品牌认知阶段。但是，就定位而言，博世从一开始就毫不犹豫地选择了和西门子“针锋相对”的高端市场。排他性的品牌口号“博世家电——西门子最大的竞争对手”已经成为它最鲜明的诉求。显然，它是踩着中国高端冰洗市场蓬勃发展的鼓点而过来的，蓬勃发育的市场以及西门子10年的中国市场经验，让博世期待着一场盛宴的狂欢。截至2006年9月，博世已从当初北京、上海两个市场，进入到江苏、广东、浙江等八大核心地区和全国市场。目前，在全国3000家电连锁卖场中，博世已进入450家。在北京单店效益最佳的家电连锁卖场——大中马甸店，博世冰箱的销售额排到第三位，仅落后于海尔和西门子。
对于一个集团旗下两品牌的直接竞争，盖尔克评价说：“我们所说的战略合作更为恰当的说法应该是以竞争促进合作，是双方建立在相互平等竞争基础上的合作。几十年来，两品牌之间的良性竞争已经使我们看到了益处。竞争促进了西门子与博世不断地研究更为先进的技术、生产更出色的产品、提供更好的服务来抗衡。在竞争中，实际上是加快了双方发展的脚步，也达成企业整体利润最大化的目标。”
经历了许多国际品牌初入中国时的共同的困惑和迷惘，也目睹了众多外资家电品牌不敌国产家电而纷纷撤出，走过10年的西门子家电第一次提出了“2010远景”规划，要求在华业务达到销售额100亿。当我们对跨国公司的中国战略充满想象的时候，何曾想象得到在真实的销售世界里，战略的制定原来是如此的来之不易。今天我们可以用回顾式的心态确定：在1997年的中国，战略原本就是一种奢侈的想法。也正是在这个意义上，跨国公司中国十年才凸现得如此意味深长。
在西门子家电的2010计划中，许多项目被排上了议事日程：西门子冰箱、洗衣机做到第一，博世冰洗进入前三、博世厨房电器上市、西门子小家电上市、移动空调上市……蓬勃的气象让我们又回想起了十年前跨国公司响亮的口号：“到中国去！到中国去！”▉

　链接：
　西门子家电中国大事记
　·1994年，博世西门子与无锡小天鹅集团合资组建博西威家用电器有限公司，生产和销售西门子滚筒洗衣机及洗衣干衣机
　·1995年，博世西门子与扬子集团合资成立博西华制冷有限公司生产和销售西门子冰箱。
　·1997年8月，江苏博西家用电器销售有限公司正式成立
　·1997年推出超静音型洗衣机，其静音技术荣获中国国家专利和环保认证
　·1999年全面上市的WTS西门子电脑温控冰箱，采用全球统一技术标准?（WTS），首次把电脑温控的概念引入中国
   ·2000年7月，第一百万台西门子冰箱下线。标志着博西华已经成为集团亚太地最重要的生产基地
   ·2001年初，西门子电脑超薄洗衣机上市。将洗衣机电脑技术引入中国市场
   ·2002年初，全新风直冷冰箱和电脑节能洗衣机上市
   ·2002年初，智能制冷技术的杰出代表—0℃生物保鲜冰箱在中国上市
   ·2002年5月，西门子滚筒洗衣机市场份额跃居中国市场第一
   ·2002年初，西门子“灵性之旅”家电巡展在全国展开
   ·2003年，西门子灵动、灵激电热水器在中国成功上市
   ·2004年，西门子推出全新的灵感电热水器
   ·2004年底，博世家电品牌在中国登陆
   ·2005年3月9日，投资9900万美元的博世-西门子家电电器园正式在南京经技术开发区动工建设。
   ·2006年9月，博西华电器（江苏）有限公司电机工厂在中国动工建设。
　·2007年3月，博世和西门子家电园投资的新滚筒洗衣机工厂正式启动。
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