精致文化的标准化演绎——先锋电器2007攻略

2007-7-20 08:00| 查看: 109679| 评论: 0|原作者: 张秋红

摘要:

近日，全国家用电器标准化技术委员会室内加热器标准化工作组组长单位的荣誉落户先锋电器集团，这对先锋来说无疑是个巨大的荣誉。以专注经营小家电两季产品而著称的先锋电器集团，1993年创建于“中国小家电之乡”浙江省慈溪市，目前，先锋主要经营电风扇、取暖器以及饮水机三大系列产品。
事实上，先锋和其他所有成功的企业一样，都走过了相似的季节。

播种春季：生产驱动的自然成长

其实并非每个企业初创时就有明确的战略目标，就像种子发芽的时候并没有计划好它将来会成为参天大树还是被做成一张餐桌，它要的只是成长。1993年先锋成立的时候，这个五六个人的家庭作坊最早的产品是灯具，原因很简单：投入少产出快，资金周转快，又恰逢政府方面采取“放水养鱼”的优惠政策，先锋有了初步的发展。
偶然的机会，先锋购置了一套电风扇制造模具，生产出一款名为“大霸王”的电风扇。这款产品外观完全模仿国外同类产品，采用塑料扇页，价格比起国内同类产品——尤其是国企产品——尤其低廉；在产品结构方面采用了转页扇的设计，这在当时的中国非常少见。不经意间踏入的蓝海成就了先锋，帮助先锋获得了创业的第一桶金。
90年代初的市场基本没有竞争，外企仍未大举进入，加上国企的管理效率低下，使先锋有了相对宽松的成长环境。所以，“那时候我们根本没有营销意识，”先锋电器集团董事长特别助理方庆朕回忆说，“甚至连先锋这个商标都是1998年在政府的建议下注册取得的。”

成熟夏季：营销引擎的驱动

菲利普·科特勒认为，“营销是整个公司的引擎，是它驱动着所有业务的增长，而不光是一个花钱的机器和花样的摆设功能而已”，因为营销可以创造和驱动更多的价值。21世纪初，先锋在生产和技术上已经取得了长足的进展，企业通过了国家ISO9000认证，并获得百余项国家专利，并同时申请了多项国际专利。此时董事长姚国宁意识到：随着竞争的日趋激烈、技术的长足进步，生产驱动的思维正变得不合时宜，而营销导向则日益显示其威力。从1998年开始，先锋制定了“高品质、优服务、创名牌”的战略，这就是后来的“品牌浮出海面工程”。

顾客并不需要电风扇和取暖器
与“顾客并不需要电钻，而是一个洞”的道理一样，消费者其实并不需要电风扇和取暖器。他们需要的，只是让人感觉舒适的空气。在过去的20年里，电风扇能做的只是送风这一件事情，取暖器只是在那里散热。现在，两季产品担负的是引领室内空气革命的使命。如果说“大霸王”的成功是偶然闯入的“蓝海”，那么先锋2003～2006年的技术改造则是基于对消费者的深刻洞察。
电风扇的消暑作用靠的是加速空气流动，因此除了降温，消费者更要求送风的柔和度，有鉴于此，先锋的设计师除了在送风模式上大力创新外，又研发出双风页电风扇，不仅使整体风量更大，而且风力更加柔和。完美的空气质量不仅包括舒适的温度，还包括适宜的湿度。为解决冬季室温升高带来的空气干燥，先锋还为产品配置了加湿器，有效调节了室内空气的湿度。
在新世纪兴起的绿色消费潮流中，健康指数成为消费者的关注焦点，为此设计师为部分电风扇配置了负离子功能，在消除烟尘、祛除异味、净化空气方面起到了良好的作用。事实上绿色消费的含义并不只是健康，节能更是绿色消费的题中应有之意。在电力日益紧张、电费上涨的背景下，先锋设计师独具匠心地开发了“S”型电热油汀，使产品的热效率全面提高了20%以上，此项技术在市场获得了巨大的成功，而且还申请了国际专利，为先锋开拓国际市场立下了汗马功劳。
事实上如果仔细观察，我们会发现先锋很少有单一功能的产品。先锋认识到：消费者需要的不再是某种功能，而是能满足需求的解决方案，并在产品设计中很好地贯彻了这一理念。在这个理念的指导下，两季产品超越了单纯的功能属性，成为高品质生活不可或缺的组成部分。

创新：终端督导制
2002年前，先锋电器销售依靠的是经销商。销售外包给先锋带来了诸多好处，减少和控制了运营成本，使公司集中资源用于发展核心业务，但弊端也是不可回避的，例如卖场售货员很少会针对产品对消费者进行有针对性的推荐和介绍，而这对经销商来说正是管理的死角。
针对这一状况，先锋在2002年实行了终端督导制，即挑选专人负责促销员的招聘、管理和培训，整合终端所有的广告、促销、产品、渠道等资源，成功实现终端拦截。由于两季产品销售的特殊性，通常在大型卖场没有固定的展位。所以，“抢位置”成为先锋终端拦截的法宝。大家会经常看到，在许多商场门口或者门头等优势位置都会有先锋电器的展位以及广告牌，有时还会悬挂巨幅，甚至连门前梯形台阶上也贴上了先锋的广告，这些广告牌以醒目的形象给潜在消费者以强烈的视觉冲击。
美国有句广告格言，“卖牛排的关键是卖炸牛排的滋滋声。”这正是讲产品演示的重要性。先锋在生动化陈列和多方位演示这两方面做足了功夫，设计了标准化的终端陈列，包括地台、各系列产品的挂牌样式，规定主色调为明亮的黄色，并巧妙安排人气机型和主推机型前后呼应。而在生动化演示方面的原则是“能动则动起来，能体验就体验一下”。夏季的卖场总能看见先锋电风扇吹来徐徐凉风，而冬天的取暖器则给顾客带来融融暖意，吸引了众多消费者驻足购买。因为有效的终端创新，从2002年起，先锋取暖器已经连续五年取得国内销量第一，成功的做法自然吸引了众多竞品厂家的纷纷跟进。

收获秋季：标准化制定的先行者

2007年是先锋发展的里程碑，先锋在取暖器领域的技术领先和市场优势地位终于被国家和行业所承认。4月15日召开的全国家用电器标准化技术委员会室内加热器标准化工作组成立大会上，先锋电器集团担任了室内加热器标准化工作组组长单位，由此成为我国小家电标准化改革的先行者。
各自为政的家电品牌一直是行业标准缺失的牺牲者，标准的出台，将成为小家电行业发展史上的一个分水岭，而标准的实施将会改变行业的格局，全面淘汰没有竞争力的弱势品牌和假冒伪劣产品，进一步树立消费者的信心，促进室内加热器行业的健康和持续发展，联合同行一起把市场蛋糕做大，从而塑造更有利的的竞争环境。
一流企业做标准，标准就是制度。成功的企业有着共同的特点，那就是规范性的管理制度以及规范性管理制度实施比其他企业更为成功。日本在战后20年内迅速崛起，并成为20世纪末欧美企业最大的竞争对手，即是得益于其科学而严谨的管理制度，从5S质量管理制度、事业部制，到终身雇佣制、年功序列制、集体决策制，脱离了基于日本企业文化的管理制度，日本崛起将成为不切实际的臆想。
市场经济的竞争核心是效率，而效率的基础便是标准化。先锋认识到，管理制度的本质就是“标准”。凡事做标准，凡事有标准。西方科学管理鼻祖泰勒就是始于标准化的研究；福特汽车第一条自动生产流水线源自于各部位的标准化；风行全球的ISO质量体系，其本质就是由标准展开；最时髦的ERP无非信息、程序标准化的集成；PC作为一个产业在全球经济领域里迅速崛起，靠的就是标准化激活整个产业链，无怪乎有“一流企业做标准”之说。所以说，不管现代管理如何演化，其根本内核依然是做好标准。标准化的作业流程、作业程序让先锋的管理走上了正规化的道路，专业化的生产经营模式让先锋在激烈的市场竞争中占尽了优势。

跨越冬季：领先源自专业

“我们不会盲目扩张，除非我们确认能够领先。”先锋电器营销总监张霄表示。2005年，先锋提出“领先源自专业”的经营理念，首次表明了其做两季产品专家的定位和决心。
美国钢铁大王卡内基说：“成功的奥妙在于你将所有精力、所有思想以及所有资金集中投入到你所从事的一件事情中去。”宽而浅的模式从来无法成就一个强势品牌。华为公司从一诞生起，就找到了一个快速增长的大市场——通信产业，但“永远不会涉足电信服务业”。同理，百度专注于搜索引擎业务，而“不会考虑其他的东西”。在众多国际家电巨头纷纷多元化的背后，A.O.史密斯强调的却是只做热水器，“因为专注才能专一。”董事长罗伯特·奥图尔透露出A.O.史密斯的百年长寿秘方。
世界500强企业中只有5家是多元化企业，即GE公司、 Berkshire Hathaway公司、3M公司、Dior(Christian)公司和Wolseley公司。这说明在市场化程度很高的环境里，企业实施多元化经营的难度是很大的。正如“定位之父”阿尔·里斯给联想开出的“诊断书”：联想首先应该把产品线相对集中化，例如说可以不做台式机，主要关注于笔记本电脑。对先锋来说，专注两季产品，全心全意、集中投入，并充分发挥资源的优势，把两季产品市场做深做透，是最有效的战略抉择。如今，先锋已经成为中国最大、世界第三的全球电暖器专业制造基地。
现如今M型社会已经悄然来临，即在经济全球化的趋势下，富者在数字世界中，大赚全世界的钱，财富快速攀升；另一方面，随着资源重新分配，中产阶级因失去竞争力，而沦落到中下阶层，整个社会的财富分配，在中间这块，忽然有了很大的缺口，跟“M”的字形一样，整个世界分成了三块，左边的穷人变多，右边的富人也变多，但是中间这块，就忽然陷下去，然后不见了。先锋已经认识到了这种变化，并不断在技术、功能等方面进行创新，从而在自己的产品和服务中为消费者注入更多的感情因素，不断推出“趋优消费”产品。另一方面全力以赴地降低成本，为消费者提供性价比更高的产品。如果说大家电满足了人们的基本生活需求，那么小家电的生命力则来自人们对精致生活的追求。事实上，精致并非是少数人的追求，更非是少数人才可以享有，真正的精致一定是属于大众的生活方式。先锋完全有能力以标准化战略为契机成就自身的跨越发展，成为精致生活文化的守望者！（作者系河南财经学院教师)

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