在“顾客不足”时代

从经理人的观点来看，一切都来得过于迅速而惊人。只短短几年，几乎所有领域的顾客都从原本听从商家建议的角色，快速地变成了难以理解且挑剔的消费者，他们会精确地告诉企业他们要什么，何时需要，而且打算用多少钱来支付。如果你因为某种原因无法满足，他们就会立即离去，寻找可以提供的其他企业，闪得你一脸无奈。

领先市场需要经理人聚焦于顾客。对于今天的企业管理者来说，工作的场所需要从公司的办公室转移到顾客的身边，经理人应该关注的不是企业内部人员如何工作，而是需要关心顾客在做什么？换句话说，经理人需要把自己的“工作焦点”与“顾客”重叠起来，将整个组织转变为顾客导向的组织。顾客不再只是业务、营销以及现场人员的责任，顾客应该成为全公司所有员工的事业，从生产作业、研究开发到财务人员等都要清楚：公司的成功来自于顾客满意度，而他们也必须为此负责。

有效的公司战略一定是顾客导向的。我看到了一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是顾客导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则的：企业的目的就是创造和留住顾客。德鲁克这样告诫我们，市场中卓越而领先的企业也是这样告诉我们的。

宜家以顾客的需求作为企业战略的焦点，公司所有的资源围绕着为顾客创造价值展开，从CEO到仓储人员，公司里每一个员工都清楚顾客的需求，也了解自己能在服务顾客上所扮演的角色。提供客户关系管理软件方案的希贝公司的CEO托马斯·希贝（Thomas M.Siebel）说，他有60％的时间都在和顾客接触。公司的大厅、通道、宣传海报、信件或者年度财报的封面等，关于重视顾客价值的倡导无处不在。公司每一季度都会请顾客为公司的服务作评比，业务员的表现以“顾客满意度”和“业绩达成度”为评估基础。

如果说一些战略模式是因为行业特性所致，那么杜邦的变革则是随时而动。在过去的8年间，杜邦至少经历了5次改变：第一次企业面临的课题是节省成本并提高产能；第二次则必须整合内部作业流程，让企业各个机能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作业流程以便去除不必要的工作机制；第四次的改变则是重新锁定一些优先市场；最后一次改变则是针对锁定市场的个别顾客，提供定制化的产品和服务。正是这5次变革，杜邦公司保持了行业领先的位置，一个仅仅经历了一次变革的公司，面对经历了5次变革的杜邦公司时，谁会做得更好，答案显而易见。

经理人必须集中公司的能量，专注于顾客。新崛起的企业为什么能够替代强大的老牌企业，就是因为它能够专心致志地集中力量寻找突破口，而传统的领导地位的企业，反而因为拥有太多的信息、机会和资源，经不住诱惑设定了太多的目标，结果失败。其实，回顾今天在市场中领先的企业，都归功于它们的专注和一心一意。

要做到这一点，就要求经理人具有清晰的目标及方向，有敏锐的市场感觉，并能够明确表达企业的定位及方位。经理人需要做的就是使公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等都以顾客导向为基本前提，调动公司的所有资源围绕着顾客需求展开。

我曾经看到过这样一段话：“你不能背向大海。随着我们的成长，更多的人与我们一起站在海滨，望着大海。你看杰克·韦尔奇和比尔·盖茨，获胜的将是那些与顾客同步并进的人。”对于经理人来说，这是一句应该记住的话。（文章编号：1070707）

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