从“执行力”到“现场力”

为什么大多数企业大张旗鼓搞的全公司业务改革，经常是悄无声息地失败？

为什么以独特商品为卖点的公司,突然拿不出新的热卖产品了？

为什么在连锁饮食店就餐，会频繁发生点了的菜好久也不见上来，没点的却上了？

对这些问题，或许你可以把原因归结为“执行有问题”，但这样的归结对解决问题有多大的意义呢？要知道现实中，很多企业问题一旦归结为“执行”就没有下文了。

罗兰贝格日本CEO远藤功（Endo Isao）先生给出的答案是——现场力缺失。

其实，就在中国企管界狂热追捧欧美式“执行”的时候，“现场”的概念在我们的邻国日本已开始流行。此概念的流行很大程度上得益于远藤功先生，他在20年的咨询实践中为各类企业把脉问诊，在目睹企业的各种经营状况与问题之后，明确指出企业问题频发的关键不在执行力较弱，而是现场力的缺失。他的著作《现场力》自2005年在日本出版以来，备受日本企管界青睐，迄今已再版16次。

现场力是一种什么样的力

什么是现场力？现场力是经营一线执行任务的效力，是基层员工自动自发的力量，也是一线执行人员对细微问题的感受力与行动力。

无论是丰田、花王、日产还是7-11便利店，但凡有实力的企业，都具备有实力的现场。这些一流企业的经验告诉我们，无视经营现场的感受与能力，一味强调执行，最终只会使实际执行任务的现场缺乏动力与热情，这才是导致“执行不力”的真正原因。现场力的差距，就是竞争力的差距。

如果说执行力是企业从上至下的操控力，现场力则是企业由下而上的自发力。说到底，执行是企业高层发出的指令，它以上级对下级的命令与要求为依托，建立在企业权力层级的基础上。而现场力更强调一线员工自动自发的强大力量，这既是企业创新与发展的原动力，也是以人为本、关注一线的企业文化在经营层面的体现。

从另一个层面上说，现场力也就是企业经营一线的执行力，而这种来自一线的执行力源自员工的自主意识与自动自发精神，是企业价值的真正源泉，也是企业发展的最强的原动力。

经营的执行力在现场

“现场员工的反应”是战略目标能否实现的关键要素。总结以往战略方案达到预期效果的例子，其共同的一点是执行战略的现场员工有极高的当事者意识。对管理层提出的方案，认可的部分他们积极给予配合，意见不一致的部分他们认真提出建设性的建议。在真正理解了管理者的意图并达成一致意见之后，他们能够一丝不苟地执行下去。

战略不过是“假设”而已。将战略变为具体的战术，在实施战术的同时查证原先的假设与现实之间的差距并不断进行调整——“管理”本来指的就是这样一个过程。“现场的每个人都有主人翁意识”，“现场的每个人都会思考”，“现场的每个人都能共享信息”，“现场的每个人都能坦率地发表自己的意见”，“现场的每个人都做实事”，“现场的每个人都坚持努力”……这些听上去没有什么特别的，但只有能这样踏踏实实做事的企业，才能百分之百地出成果。

其实，“听上去没有什么特别的”的事情往往并不简单。研究那些没能取得成果的案例，往往能看到很多当事人意识淡薄，或为了避开公司内部矛盾而打马虎眼，或被自己过去的成功经验所束缚，不能对新的想法敞开胸怀。若是变革途中遇上什么障碍，现场当事人更是推诿于企业决策人的领导力或是组织人事上的问题。好不容易开始了公司战略方案的实施，往往又因为现场缺乏耐力和毅力半途而废。

因此，战略再完美、流程再完善、领导者再优秀，如果实际执行任务的现场没有激情与活力，企业的前景依然堪忧。

只有现场的每个人都有主人翁意识，都能踏实热情地完成任务，企业才能获得持久的生命力。

七种手段，强化企业现场力

现场才是引擎，如何锻造企业的现场力，使企业经营更具竞争力呢？有7种手段：

1.重视发挥现场的力量。若对丰田、花王、GE、联邦快递这些具备高度运营能力的企业做一番调查，你会惊叹于这些企业上上下下对现场力重要性认识的深刻程度。在这些企业，改善运营，即“改进自己的工作方法”已成为员工工作的一部分，并且这种思想被升华到企业哲学和企业文化层面。不仅考虑自己的工作，而且能站在“如何提高工作全流程的效率、速度、准确度”的高度，现场为大局着想的思想在这些企业根深蒂固。

2.打破避事主义。随着组织的成长，员工数量越来越多，组织也当然必须更加专业化和细分化。随着公司各部门所在的地域分布越来越分散，人员之间接触越来越少，交流也会变得更为形式化。虽然是在同一公司，“一家人”的感觉却越来越淡，“看不见的鸿沟”越来越深，公司的运营也变得越发困难起来，这是任何组织也避不开的“成长的烦恼”。不采取任何措施，出现隔阂是再自然不过的事情，若不有意识地坚持努力打破隔阂，现场力就无法得到发挥。

3.主权在现场。有实力的现场是指能主动发现和解决问题，不消极等待上级的指示，积极主动地追求进步。要达到这样的目的，企业必须发自内心地尊重现场的能力和干劲，彻底下放权限。不仅要上意下达(Top Down )，还要下意上达(Bottom

Up)，这样才能激发出隐藏在现场的能量。

4.确立自律循环。运营的进化是没有终点的，不断地追求更好的工作方式，这就是优质运营的本质所在。为此，必须在现场确立起PDCA (Plan-Do-Check-Action)的自律循环。根据业务标准和规定(Plan)执行工作(Do)，验证自己的工作结果(Check)，之后改善工作方法(Action)。

5.组织构造“可视化”。不存在没有问题的现场，无论什么样的企业都会有大大小小的问题，而且有意或无意地将这些问题隐藏起来的情况并不少见。打造现场力最重要的是将问题拿到“太阳底下”，使其变得“看得见”。让问题的存在明显化是解决问题的第一步。能看见问题，组织才能重视问题，才能解决问题。

6.发挥小组织的优势。现场力不是由一个具有超凡能力的个人创造，而是靠现场的所有工作人员集体踏踏实实地建立起来的。要激发一线人员的工作热情，重新获得失去的现场力，就必须以小编制人员为组织，坚持不懈地做一些踏踏实实的改善活动。要使每个成员都负起自己的责任，同时保证集体团结一致共同出点子、想办法。结成四个人左右的小组，是很有效的管理方法。

7.坚持到底。现场存在无限的问题，只要有问题，现场的改善就永无止境。有实力的现场永远不会停下脚步，不满足不放弃，执著于改善的意志远在一般人之上，而且这种执著能一直流传并保持在组织里。将个体的热情和组织的执著结合起来，现场力的DNA就会在企业内生根发芽。

现场只有“可视”，

公司才能变强

在上述7种手段中，使现场变得“可视化”尤为重要。既然经营一线的状态与活力，是企业竞争的原动力，那么只有将所有问题放在“太阳底下”，在经营透明化的基础上增进现场力，才能获得一流的竞争力。

可视力是指企业经营透明化后一线员工对问题的感受力，是实际或潜在问题曝光后激发的行动力。所谓“可视化管理”，也叫“目视管理”，是指通过各种举措，使企业的各种经营活动“看得见”。通过塑造“看得见的工作现场”，强化经营一线的工作效力。

策略再完备、领导者再优秀、一线再积极，公司上下看不见问题，执行力无从谈起。“看不见”的现场必将毁灭，“看得见”的现场才能创造价值。

为了增强可视力，企业必须从五个层面提高自己，即做到问题的可视化、状况的可视化、顾客的可视化、智慧的可视化、经营的可视化。企业只有将可视力的锻造与现场力的提高结合起来，才能拥有持久的竞争力。

现代企业分工越来越细，若是没有人的自主与合作的精神，仅靠制度体系等硬件来管理，效果必然有限。中国企业目前遇到的困境，尤其是执行方面的困境，正是日本企业曾经面对并已努力解决的问题。从这个角度看，现场力在日本的流行，或许能给中国企管界些许启示与借鉴。（欲更多了解现场力，请关注中信出版社近期推出的图书《现场力》，作者：远藤功）（文章编号：1070614）

（编辑：短 发shorthair99@sina.com)

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