如何与沃尔玛展开全球合作

沃尔玛，世界级零售巨头，很多中国供应商都希望在市场全球化的背景下，借助它开拓全球市场。但是，目前在与沃尔玛展开合作的道路上存在一个突出障碍和问题，那就是：供应商不知道如何直接与沃尔玛对话，进而进行良性合作，即使是那些已与沃尔玛进行全球合作的中国供应商，也有很多是通过外国第三方机构进行一种间接性的合作的。

带着这个问题，我们采访了加里·邓恩先生。

中介VS直接合作

记者：中国供应商借助沃尔玛零售平台开拓国际市场的时候，往往通过国外第三方与沃尔玛合作，为什么会出现中介现象？

加里·邓恩：对于不少制造商而言，通过第三方中介进入美国或其他市场可能是个较容易的市场开拓解决方案。对那些（外销）制造商而言，他们并没有与零售商对话的知识背景或沟通渠道，也不清楚在产品的营销上存在哪些不同的途径。一般而言，大家会觉得直供肯定是一种较为复杂的商业模式。而事实上正相反，长远来看，经由直供，供应商可以更好地掌控自己的生意，对终端消费者有更深一层的了解，并与零售商客户建立更直接的关系——这些都是对长远生意有所帮助的。整个零售业的趋势是少数零售商掌握了越来越高的供应商生意份额，这种与日俱增的影响力将令零售商对商品供应者提出更高的要求，作为第三方的中介公司对那些要求会越来越无法应付。

记者：这种通过中介的合作，有什么利弊？

加里·邓恩：这样做的好处是：1.方便，中介提供一站式产品分销服务；2.省事，供应商不需要介入太多生意细节；3.省钱，初期投入较低。这些对于相当一部分供应商仍是相当重要的考虑因素，第三方中介公司也扮演着重要的角色。

然而这样做也有一些弊端，表现在：1.较高的代理费用；2.中介商一般代理较多的其他商品或客户，如果你的规模不大，那么极有可能无法获得他们足够的资源、精力支持；3.中介商倾向专注于销售个别商品，而极少着力于较长期的商品品类策略，对于有机会往纵深发展的制造商而言，这可能是一个不利的因素；4.中介商一般无法为制造商和零售商提供关于消费者的较深层次的信息；5.供应商与零售商的关系建立在较浅层次上；6.缺乏对零售商全面性的服务，如销售和售后管理、价格分析、 营销服务、品类管理等，而这些对大的零售商而言日益重要。

2006年10月我在中国时曾询问一位生产商，他的代理商是否曾经与他分享过消费者或产品的零售趋势，他笑着说当然没有。就我的经验而言，通过中介合作，另一个重要的缺失在于代理商一般无法提供完整的商业计划，而零售商对于联合商业计划、合作策略、信息分享等越来越重视，他们要求供应商能分析销售表现，更好地管理库存，提供品类分析等，代理商一般较难深入地提供这些服务。

记者：这些通过中介合作的弊端，应该就是沃尔玛未来要加强与供应商直接合作的重要原因吧？

加里·邓恩：是的，相比这些弊端，直接合作的优势是显而易见的：首先，能为供应商与零售商建立一个更为密切的关系，增进彼此的合作与信任；其次，有助于供应商对零售商及其消费者有更好的了解与互动，并从中发掘潜在的商业机会；最后，一旦直接合作的模式建立，双方供应链的管理将比通过第三方中介更为高效、简洁。

记者：直接与沃尔玛展开全球合作，中国供应商会得到哪些方面的提升？

加里·邓恩：会获得多个方面的提升，比如：对当地消费者的了解——你必须建立你自己的“眼线”；数据分析的能力——沃尔玛会要求你；对环球供应链的深入了解与实务经验——你必须参与；发展国际化产品的能力——沃尔玛在不同的国家开店；人员国际化视野与操作能力的提升——队伍整体能力的促进。

哪些供应商有机会直接与沃尔玛展开全球合作

记者：沃尔玛对直接合作伙伴的资质条件有何要求？

加里·邓恩：目前任何通过第三方为美国零售商提供产品与服务的供应商都应该有机会，可以提供更为直接的与零售商对口的服务。即使那些目前并没有把商品卖到美国的生产商，也可以通过一些“桥梁机构”逐步建立与零售商的直接联系，进而最终达到直接与零售终端做生意的目标。

记者：您认为阻碍中国供应商与沃尔玛进行直接性的全球合作的重要因素是什么？

加里·邓恩：应该是想象中的困难。过去10年来我一直在与沃尔玛的供应商合作，协助他们提供更直接的服务给沃尔玛，从而改善与沃尔玛的业务。坦白说，直供事实上并不像想象中那么难，而且还比较经济。有一个供应商一直以来付30%费用给代理商作为佣金。当我问他花在物流及仓储的费用是多少时，他不知道。我问他代理商有多少时间和精力花在服务客户上，他也不知道。毫无疑问，给到终端消费者的价格之下，还有不少空间存在，而且中间商所提供的服务零售商往往不是很满意。遗憾的是，在目前的模式下，生产商往往无法发挥他们的最大潜能。

如何与沃尔玛沟通建立直接合作

记者：中国供应商怎样与沃尔玛直接对话、洽谈合作事宜，进而进入沃尔玛的全球供应系统？

加里·邓恩：我们的建议是可以藉由在美国设立一个有经验的驻地客户代表。这个客户代表须能运用他的经验及对沃尔玛的了解，对相关部门进行接触并提出评估，进而生成一个直供评估与策略、执行建议。生产商管理层须与该代表密切沟通，直到该建议被采纳，并开始与沃尔玛采购频繁接触。

现在已经有一些成功的案例可供借鉴。本公司与一些相关的合作单位，将就此问题在今年5月份于东莞举行的“如何与沃尔玛展开全球合作”的商务会议中作进一步探讨。

记者：驻地客户代表与第三方机构有何不同？

加里·邓恩：与第三方中介不同的是，他们的介入直接代表供应商，提供专属的服务，供应商将能以此建立与零售商的直接合作关系。

合作以后怎样做好

记者：中国供应商和沃尔玛建立直接合作关系后，其中一些会因实力有限，短期内不可能像宝洁、可口可乐等跨国大供应商那样在全球范围内为沃尔玛提供比较周全的终端服务，在这种情况下中国供应商应该如何做？

加里·邓恩：最重要的还是了解零售商，要能清楚地知道他们的营业模式，什么对他们而言最重要，他们的机会点在哪里，他们对供应商深感挫折之处何在，你如何能帮助他们？

积极主动对供应商是很重要的，通过对市场的了解分析，找出机会点，常常思考作为一个供应商，我如何帮助零售商抓住机会点？小型供应商的灵敏、快速自有其优势。看看今天在美国一些满足消费者需求的独到产品往往是中小企业的杰作：率先生产健康饮品的不是可口可乐或百事可乐，发明旋转式牙刷的是一个小的中国生产商，牙齿美白产品的风行也是由一个小生产商带动的⋯⋯例子多的是。

了解客户说来容易，做来不易，但只有如此中国供应商才有可能发挥他们快速反应的优势。

记者：针对中国供应商相对实力弱的情况，沃尔玛有没有特别的长期帮扶政策？

加里·邓恩：对于任何上规模的零售商，扶持一批优良的第二梯队供应商，对于生意的长期发展是极其重要的。沃尔玛的工作重点在于满足消费者的需求，消费者不断地要求更好性价比、更多创新的产品，沃尔玛便须在这方面不断与供应商共同努力。中国、印度等国家的供应商显然在这些方面有着突飞猛进的发展，所以沃尔玛也相应积极地发掘他们的潜力。沃尔玛有一个“供应商发展部”，其任务便在于为有潜质的供应商提供相应的指导或服务，如年度联合商业计划、品类管理、管理层会晤等，来帮助供应商更好地与沃尔玛合作。我本人任职沃尔玛时曾主管该部门，我相信他们可以对中国的供应商提供相应的协助。③

（注：2007 年5月22〜24日加里·邓恩先生将于东莞主持“如何与沃尔玛展开全球合作”国际商务会议，详情请见：http://www.wwwal-mart.com.cn/wal-mart/index.asp）

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