透视纷杂市场：没有调研就没有营销决策权

实际上，如果说企业做市场调研是高层的耳朵，那么高层走访市场就是企业的眼睛。当然，如果高层把走访市场与市场调研紧密地结合在一起，突破简单地“走”的局限，就眼耳兼顾了。为什么这样说呢？

以战略眼光看高层做市场调研

很多企业的高层对亲自做市场调研有偏见并不奇怪，他们认为：可以获得信息的渠道太多了，自己没有时间，也没有必要亲历亲为。其实不然，如果自己进行适当的市场调研，往往可以解决很多实际问题。
其一，信息准确问题
在金字塔式的管理体制下，下级向上级汇报情况，往往是报喜不报忧，非要等到“纸包不住火”的时候才会如实汇报问题，此时往往回天乏术了。如果亲自去一线看一看，很多问题自然一清二楚，甚至能及时地消灭于萌芽状态。另外，如果下属知道上司会经常走动，自然也不敢轻易谎报“军情”。很多企业危机都源于管理问题，其中由于信息不对称而引起的危机更是比比皆是。
其二，企业亲民问题
人情化是中国式管理的显著特点。比如，对渠道商的人情管理，不应该仅仅是一年一度招商大会中的短暂交流。作为营销高层，如果能定期走访渠道商，往往可以达到“一箭双雕”的目的：首先，展示出厂家的“亲民”和“爱民”政策，使渠道商对企业和产品产生深厚的感情，增加情谊的黏合度。其次，通过市场调研，更有利于察觉一些平时不易发现的市场现象，并能有效地预防渠道商的“抛锚”问题。在很多时候，面对星罗棋布的渠道、分公司，人情管理已经变得非常重要。著名企业家山姆·沃尔顿每周大部分时间都在众多的沃尔玛分店之间穿梭。他喜欢跟顾客和员工做面对面的交流，他称之为分享信息。后来，他甚至投巨资建立全球卫星网络系统，保证每周都可以让每一个沃尔玛员工看到他的容貌、听到他的声音。
其三，决策反应问题
很多营销决策做出后，来自市场具体而真实的反应如何？是不是需要调整？通过面对面交流所获得的东西，往往是看文件、听汇报所得不到的。这些鲜活的感觉和评判，是公司及时纠偏、调整的关键依据。麦当劳之父雷·克罗克就曾经发现：职能部门的经理整天呆在办公室，从而得不到最新、最准确的信息。于是，就下了一个怪命令：把所有经理的椅子靠背都锯掉，以此改掉了这个毛病。
其四，企业创新问题
企业高层在作决策的时候，经常是依靠在行业中多年摸爬滚打所积累的经验，然而这种经验导向与不断更新的市场变化相比，往往缺乏与时俱进和创新性。而解决问题的最直接、最迅捷的方法就是亲自到市场的第一线，在第一时间向企业员工、渠道商、消费者等直接了解第一手的市场资料。杰克·韦尔奇在他登顶后的管理生涯中，还数以百计地做着深潜——与员工们一起工作、一起思考、一起展开激烈的辩论，这使韦尔奇获得了许多鲜活思想。实际上，很多创新就是在一线得到的。

以辩证思维看高层做市场调研

赞成者往往能够列举某某老总亲自跑终端，通过精准地把脉市场做出了精明的企业决策；反对者也会亮出浪费宝贵时间，从成本收益上衡量完全不合算的理由。实际上，我们需要辩证地看待这个实际问题。
首先，做好时间统筹
实际上，许多企业高层一直深陷众多无谓的应酬和会议之中。如果做好协调，用部分时间去做市场调研也足够了。其实，没完没了的会议，虽然会提高达成共识的效率，但日久天长，互相的性格没有棱角了，就会使很多风险被淡化、很多问题被忽略，而一旦决策进入市场，就有可能形成与预想截然不同的结果。管理大师汤姆·彼得斯曾经给公司领导做出一个时间模型：走访客户交流至少要占25%的时间，持续创新与激励员工，要占去另外两个25%，剩下25%的时间可以去开会和应酬。这个时间表值得我们参考。
其次，把握时势变通
任何事情都需要把握一个度，高层做市场调研也要与企业战略、市场趋势等相结合。比如宗庆后在早年，每年几乎有一大半的时间耗在市场上。他现在则更多地是看报表，通过数据了解各地情况，这说明要根据企业实际状态做出安排。另外，既便企业已经成为“骆驼”，作为金字塔最顶层很少做市场调研了，其余的高层是不是可以担起这个重任呢？这就是企业管理制度的问题了。实际上，调研的形式是多样化的、采取的策略也是多种形式的。关键是，不能因为所谓的忙，而远离市场。那样，企业和产品必将因此逐渐失去市场。

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