“瞻前顾后”的窘迫与从容

90后，不是70后的延续，也不是80后的升级。90后隐然崛起，给企业营销带来的挑战，不仅仅是对线性演进的又一个出生年代人口的群体性需求解读，也不仅仅是迎合性的产品与服务创新。一旦面对之，企业的营销思考，就会产生改造组织基因的需要。信息环境的深刻变化，使几乎浸泡在互联网里长大的这个“吞世代”，具有与前人截然不同的心智模式和行为方式。他们在获取资讯的理念、理解数据的习惯、使用知识的快感等方面都在实践着“信息就是力量，数据就是权力”。有趣的是，“以内心为规则”的90后，在这点上感觉就像呼吸一样平淡无奇，而作为同样也生活在互联网环境中却不是被互联网浸泡着长大的前人，却需要努力让自己理解和接受这一点。
站在企业营销的立场上，更加值得重视的是，“吞世代”的消费理念、习惯、标准，给企业营销带来的影响，在市场全局整体上的表现是一个渐变的过程点，但对于单个企业来说，这场变局会带来福祉还是灾难，却很有可能仅仅系于一发。突然有一天，90后不理你，对你的业务和你的企业来说，就等于市场不理你了，光明和黑暗就在这瞬间转变。
这意味着，企业组织作为一种生命体，要应付如此深刻的环境巨变，仅仅靠行为层次的改变，殊难应对，必须有组织基因性质的变异，才能在这场变局中通过进化而获益。进化了，“瞻前顾后”便不再窘迫；进化得好，更能够平添进退腾挪之际的“从容”。
对一个人来说，要做到瞻前顾后而又不失从容，难度实在很大，毕竟人的后脑勺不长眼睛。但是人与人的协同，却能够弥补这个不足。在政要保镖的训练中，避免保护对象在公众场合被暗杀，是基础的功课。单个保镖的视线无法在环视三百六十度的同时不留破绽，于是保镖们会接受一种“四等于一”的训练，来保障保镖视域的完整，和处置异常时的整体性。所谓“四等于一”，就是四个保镖背对保护对象，每人看住并且处理90°范围内可能出现的杀手，只要四个人同时保持良好的警戒状态，保护对象就等于在一个“金钟罩”之内了，但是要做到，其实很难。
对企业而言，如果说承载目前业务的现实消费人群是“后”，能够支撑将来业务基础的消费人群是“前”，那么，90后已经毫无疑问地以其能够影响兴衰乃至生死的地位，将一大批企业的“决策心智”和“运营机制”，推到了必须“瞻前顾后”的境地。
就企业干部的体验来说，“瞻前顾后”的实质，就是要面临新老业务并存的矛盾与冲突。老业务，是现实的，正在带来收入，也已经在竞争中有定位，同时内部运营各方位各阶层也建立有默契的习惯。新业务，则是在未来的盈利可能性上被判定为值得尝试和准备而进入运营。

链接：业务三层面
“业务三层面”框架是国际咨询公司麦肯锡提出来的，具体是指：在将企业业务分为核心业务、新业务和未来业务三个业务阶梯的基础上，同时考虑三个层面的发展机遇。在第一层面发展和保持核心业务；在第二层面建立新业务；在第三层面选择了企业更长远发展的新生业务，这三个层面必须同时并举，而不是按时间先后顺序递延。但是，三个业务的归属又是随着时间的推移动态前移的。继而在上述业务阶梯的基础上实现公司营收的可持续增长。 
靠着对公司业务阶梯一系列心中有数的步骤安排，虽然这些步骤本身并不是什么惊人之举，但若把它们连接成一架增长阶梯，逐级增长，使核心业务（当前业务）、新业务和未来可选业务之间保持协调平衡，就会出现非凡的业绩。这就类似于我们的生态系统：一些事物正在生长，另一些正在盛年，还有一些则在衰亡。而整个生态系统永生。同时，更新的步伐必须快于衰亡的步伐。为求持续增长，企业必须接连不断的开创新的业务，开发新的营收来源。

一旦新老业务同时展开，也就等于把原先稳定状态的组织秩序，推入了窘境。这种时候，一个企业的组织整体，能不能由“窘迫”变为“从容”，很大程度上，取决于这个企业的实际运作过程，如何来处理几个重要的问题。
1.能否在资源配置和运营管控上确定并且坚持战略走向选择的大标准。比如，对于90后之于公司业务的价值，作为一家企业的管理者，从其个人在决策判断上认识到“有价值”，到这个企业组织的整体决策机制接纳这种价值并为其配置资源，之间其实有很长的一段过程，不是每家企业都能够轻易走过的。这里面最为艰难的问题有两点：一是为新业务配置资源所需要耗费的资金数量与公司长期成本负担能力的关系；二是对这种关系的企业态度。事实上，不是决策者的判断能力在影响新业务能否得到实施，而是企业组织运营实际的“资源配置过程”决定了是否能够对新业务配置资金等资源，也就是说，新业务像过筛一样必须通过“资源配置过程”的过滤，才能进入“日常化”的业务平台。
有研究指出：“超过90%的成功企业中，从历史上看，创建者最初精心策划的战略都不是最终带领企业走向成功的战略。成功者之所以制定出成功的战略，是因为他们在认识到最初的战略有问题时，还留有资金重新开始；而失败者通常是在其精心制定的战略在商业上是否可行尚不可知之前就已经用尽了资源。”这个“还留有资金重新开始”的状态，就保障了战略走向选择的“从容”，而“不可知之前就已经用尽了资源”，正是那令人局促的“窘迫”。这里，还值得体会一下的是，“还留有资金重新开始”的“资金”，是一个相对值，并不是说只有财大气粗的公司才能“重新开始”。
2.“资源配置过程”的实际作业的运营管控界面，是在中层而非高层。在资源配置过程中的意图领会、标准掌握、效果评价等影响结论的因素，主要发生在中层。因此，中层领悟了业务创新面向未来的战略需求，或者产生了这种自觉，就有可能在形成机制性的“资源配置意识”，就会有“把握战略走向”而不是“被动接受战略措施要求”（高层尝试这些措施时往往要付出巨大的试错代价）的自觉性，就能够在资源配置过程中产生明确战略、修正战略的自我优化机制。而这个状态时的企业，在管理理念和管控操作上，都必须让中层有思想的空间和行动的条件。
3.在研发上要树立长期投入的意识。当立足于现实消费人群的业务模式还能够带来流速尚稳的现金流时，人们没有理由随便撒手无谓放弃。即便创新图强，想得多的也只是在原有性质和轨道上的线性推进，那正是所谓与竞争对手比拼同质产品样式化差异的“红海厮杀”；而立足于消费人群创新的天地，才是相对优势更为宽广的“蓝海出路”。没有人会反对盈利能力与研发投入之间的逻辑关联。新业务肯定需要投入，问题的关键在于，新业务带来的盈利，有事理论证的“实验性盈利”和可资特定企业规模化运营的“事实性盈利”之分。很多内部意见的分歧、很多资源配置时标准的混乱，就在于没有区分这二者。当新业务的盈利能力已经可以在内部清晰明白得大家都觉得需要用“金钟罩”阵法去保护的时候，大量竞争对手的拥入也必然随之而来。从这个意义上说，消费人群的性质，正好比汽车的汽油。开车的人都知道，等到油真的用光了再想起找地方加油，是一件多么不可原谅的事情。
4.企业整体的创新能力与业务流程的容错弹性。这是一个从组织结构和流程管控上协调新老业务关系的视角。从创新转型的组织整体来说，内部组织单位应该分为“线性单位”和“非线性单位”。新业务的短期盈利能力一般都弱于老业务，而老业务的现实盈利能力通常都会产生强大的执事优越感和组织内部话语权的膨胀。要就事论事地协调新老业务力量之间的认识统一、行为配合，其实是要耗费巨量的组织资源的。当这种资源的综合消耗量达到一定的级别时，最高决策当局就应该反省，把两种力量装在同一箩筐里是不是自己的错误。这种冲突能够用部门界限隔开的时候，就不要将其硬塞在一个部门里。只要企业有“非线性”的部门在创新，就不必要非得“全民皆兵”地搞得组织自身紊乱不堪。整体创新，是指组织“整体”意义上的全局，具有创新的组织单位和能力，而不是组织全员都在做创新。这个道理虽然简单，但是在很多企业中，毛病却不少见。没有整体创新的准确观念，便放松了业务流程上“容错（新）弹性”的管理，导致组织内部评价文化中的“单纯（当期）销量观点”的泛滥，反映在管理过程和组织文化上，往往令直接从事新业务的执事者，在规模盈利临界点来到之前，灰头土脸。如果企业整体不具备新老业务并举的运营使命，以及这种使命支撑的管理要求和业务标准，单靠执事者自身的力量，往往很难捱得到 “事实性盈利”的临界点。而流程“容错（新）弹性”的缺失，也就必然会在不少企业里，闹出以“没有在操场出操”为由去惩罚已经前往敌后的侦察分队的笑话。自然，当“侦察兵”和“兵工厂”都始终在为亲手杀敌数量少而深感惭愧并且立誓要用战斗连队的标准来标榜自己功劳时，组织整体便难免在窘迫中越陷越深了。
（文章编号：20409)
（编辑：袁航market@vip.sian.com)

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