20年三个王朝

       1990年5月19日，国务院颁发55号文《中华人民共和国城镇国有土地使用权出让和转让暂行条例》，从法律层面承认土地交易，标志着中国房地产商品化正式开始。 

        1994年7月18日，国务院颁发43号文《国务院关于深化城镇住房制度改革的决定》，规定1998年下半年始将终结实物分房，象征着中国城镇住房制度改革正式启动。

        波澜壮阔的中国房地产经济徐徐拉开了大幕。

        在此时代大背景下，中国建材行业的市场化竞争从无到有，风起云涌，逐步进入空前的繁荣期。管道，作为其中的一个分支，也追随这滚滚而来的历史洪流，演绎出了自己的跌宕传奇。

        工程市场无营销，拼的是产品更异类，公关更野蛮，价格更自残，垫资更利他，原材料更无底限。所以，家装市场的发展代表了中国管道行业的营销发展状况和实际水平。

        管道营销鏖战近17年，如今站在2017年这个中国家装管道行业暗流涌动的变革前夜，我尝试梳理一下20余年以来中国家装管道行业的营销发展脉络，但求鉴往知来，兴替可觉。

       家装管道中，目前代表了行业主流营销水平的主要指给水管和采暖管，其中，给水管的全国普遍性及家装使用持续性、采暖管受限于采暖区域的局限性及迅速工程化，又决定了给水管是家装管道品牌的主要和首要加分项。

       换言之：家装给水管道的品牌力决定着生产厂家的江湖地位。

       中国家装管道的发展可以概括为三个王朝：镀锌管王朝，铝塑管王朝，PP-R管王朝。（注：镀锌管及其所有配件，本文统称为“镀锌管”；铝塑管及其所有配件，本文统称为“铝塑管”；PP-R管及其所有配件，本文统称为“PP-R管”）

        镀锌管王朝：20世纪90年代中期之前，中国的家装管道基本上全部使用镀锌管。由于镀锌管极易造成水质的二次污染，给人体健康及环境带来极大危害。自2000年6月1日起，在城镇新建住宅中，禁止使用冷镀锌钢管用于室内给水管道，推广使用铝塑复合管、PP-R管等新型管道。

        铝塑管王朝：即铝塑复合管，是由金属铝和塑料共挤复合而成的一种管道，1995年前后引进中国，广泛应用于给水、采暖、燃气，在淘汰镀锌管政策的助力下，迅速成长为家装管道的首选。由于各种原因，2003年以后铝塑管市场份额迅速下滑，在给水管方面逐步让位于PP-R管，并在地暖崛起后几近完全丧失了采暖市场份额。

        PP-R管王朝：即无规共聚聚丙烯管，是一种纯塑料管道，主要用于给水，1997年前后引进中国，2003年开始崛起，2007年后飞速发展，目前几近完全占据了中国家装给水管道市场。由于目前采暖市场近乎地暖化，地暖市场近乎工程化，故，PP-R管代表着目前家装管道行业发展的营销水平和各个管道品牌的江湖地位。

       权力魔戒: 好水工说好

       推动三个王朝更迭的背后，有一个神秘力量，其来源于一个神秘的“权力魔戒”，我把它概括为五个字：好水工说好。

        家装管道有一个无法摆脱的宿命：半成品。它需要水管安装工人（业界简称“水工”）的合格安装才能成为让消费者满意的产品。正所谓一半工，一半料，工优料良才能成为好水管。

        家装管道还有一个无法摆脱的宿命：家装辅材。消费者家装行为的稀有性，家装材料集中采购的紧迫性，管道在家装支出中占比极低的辅助性，水管虽小但漏水危害最大的焦虑感，再叠加工料各半的因素，共同促成了一个行业现象：水工对消费者选购管道品牌具有权威性甚至决定性的影响。

        围绕“安装”这个核心，水工——好水工——好水工说好，家装管道行业的“魔戒”，就这样借暴利诱惑的末日火山之焰铸造而成后，不断兴风作浪，连绵不绝地掀起了家装管道江湖二十年的血雨腥风。

       1995年前后，铝塑管生产线引进中国，铝塑管旋即进入市场。在与镀锌管相比的诸多优点中，傻瓜式的安装便捷度、数倍于镀锌管的安装速度，以及由此带来的安装、产品双重暴利，迅速得到了水工的热情推广。同时，安装的便捷和快捷，也在随后的数年里成为铝塑管压制同样是新型管道的PP-R管推广进度的核心因素。

        旺盛的市场需求。在国家政策的催动下，1998年铝塑管市场开始供不应求，中国迅速掀起了铝塑管生产的高潮，全国各地先后上马了400多家铝塑管生产厂家，包括五粮液在内的10余家上市公司也把铝塑管列为融资项目，快马逐鹿。

        经过三年左右的春秋乱战，领导品牌A渐显王者之相，利用其威力巨大的营销神器，号称仅用13名业务骨干就淘汰了大部分生产厂家，平定天下，奠定其领导地位。最后，仅余一个资金实力雄厚、剑指资本市场的挑战者B，号称拥兵上万，虎视王座。双方在全国范围内迅速进入肉搏战。

        结果，并没有出现营销史上常见的双雄争霸、携手成长的经典，却演绎了一幕战争史上以弱胜强、败者退转的传奇：挑战者B无法获取足够的市场份额，战略上放弃了铝塑管，转向推广另一新型管道PP-R管。

       接下来，铝塑管市场呈现出蔚为奇观的“一品多傍”的局面：品牌铝塑管仅余领导者A，身后是数十家打法律擦边球、“傍”领导者品牌的小厂家，双方分守中高端、低端市场，拉开了旷日持久的猫抓老鼠游戏。

       独霸江湖，但江湖永无宁日。

        2003年后，PP-R管兵团异军崛起，在直面竞争中死死咬住铝塑管“漏水”这个致命的“喉管”。其实，“铝塑管漏水”的本质是水工安装不当所导致；在“工料各半”中，铝塑管材料的销售发展速度远远超过了安装队伍的培育管控速度。市场无情，等不及铝塑管市场的领导者完善产品和安装，甚至全国近半的省会市场、大部分县级市场尚未作为，千余家PP-R管生产厂家已蜂拥而上，飞马踏碎了铝塑管这面孤独的战旗。

        2007年，铝塑管市场的领导者A也开始生产PP-R管。

        成也安装，败也安装。一代铝塑管王朝就此终结。

       三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准。这句话可以用来分析铝塑管王朝的领导者A，即：产品、品牌、标准“三体合一”，三方面都做得很不错，从一开始，它就占据了铝塑管行业的战略制高点。

       它的产品尤其是铜件以“厚重实在卖相好”力压竞品，它的品牌创建过程中尤其出色的VI系统后来被收录进北大光华管理学院的MBA案例库，MBA案例库的主编参编了几乎所有的铝塑管产品及工程的国家（行业）标准及规范。而同时期的竞争对手，很多厂家尚处于质次、价低的水平，根本没有品牌意识；即使是后来实力强大的挑战者B，其在铝塑管时代的品牌建设水平也与领导者A相差甚远。

        领导者A对价格管理的认知和运用也堪称典范，主要体现在三方面：

        1.大幅降价清理弱者，狙击强者：当初面对400多家铝塑管生产商，以及刚启动或者筹备进军铝塑管市场的大型上市公司，领导者A加强技术研发不断降低成本，又利用低成本优势不断发起价格战，把行业暴利压低到以自身利润为标杆的合理利润，一方面淘汰了大量弱小厂家，另一方面也让很多实力强大的上市公司视为鸡肋、知难而退。

        2.价格体系制定规范化：依据销售链，为每个环节都保留合理的利润，高瞻远瞩地实现价格体系规范化。

        3.价格体系管理制度化：把价格体系管理的重要性提高到战略战术的核心位置，建立完整的价格管理制度。

        领导者A对价格管理的认知深度和运用水平远远高于同时期的竞争对手，这也正是它后来能肃清弱小杂牌、击溃强大挑战者的基石所在。而包括挑战者B在内的大多数竞品连最基本的价格管理概念都没有，或者根本不认同价格管理理念。

        铝塑管王朝的渠道有两种体制：总代理制、分公司制。领导者A采取的是总代理制，挑战者B采取的是分公司制。

        所以，在一线市场上对垒的实际兵力是：领导者A“区域总代理商+办事处”，挑战者B的分公司员工。总代理制的优点是“法人在位”，法人即品牌，品牌即法人，在双方决战时会拼死捍卫自己的品牌利益；缺点是如果法人营销素质有限，法人的营销高度即为品牌的营销高度。分公司制的优点是“营销标准化、经营专业化”，分公司的营销职业经理人可以统一培训、量化配备，专门做自己擅长的营销，而且只做自己品牌的产品（代理商则可能兼营它类产品），执行效果有保障；缺点也恰恰来源于“职业经理人的道德风险”，当管理水平有限、管理经验不足时，职业经理人的不当私欲、短视行为会随时威胁品牌在区域内的根本和长远利益。

        在后来的分销网络争夺战中，恰恰是领导者A的体制优点与挑战者的体制缺点碰撞，决定了双方的胜负。

        为了维护自己的价格管理，领导者A实行“不过度开发、合理分布”的分销网络建设政策，有效保护了所属分销商、水工的利润空间和推广积极性。同时，通过店招、产品展示牌、产品展架、产品墙展、不干胶贴、送货车车身广告等，营造生动的品牌终端销售氛围。此外，为了打击竞品，领导者A指导代理商们对自己的分销网络实行排他性的品牌专卖。

        反观挑战者B，为了快速抢夺分销网点，采取人海战术和快销品行业的打法，组建了很多号称二三百销售人员的分公司，不择手段地开发盲点、抢夺领导者的分销网点。在高压力、高提成的政策下，一些分公司销售人员杀鸡取卵的短视行为、坑蒙拐骗的雷区行为，对分销商队伍造成的伤害和负面影响在管理水平有限的放大器下无限放大。

        最终，领导者A不但以弱胜强，荣登王座，还网罗了全国很多区域最有实力的家装管道分销商，组建了一张固若金汤的家装管道分销网络。

        在不考虑成本的前提下，广告在任何时候都是最有力、最有效的促销利器。舍得投广告，通过央视广告招商，通过区域路牌广告、公交车广告拉动消费者，是领导者A问鼎天下的利器之一。这一点是绝大部分被淘汰的铝塑管厂家做不到的，除了挑战者B。

        挑战者B也在全国范围内疯狂地投入广告，最知名的动作是在上海外滩与当年正在进行烧钱大赛的互联网巨头搜狐们的广告牌齐首并肩。应该感谢这些管道行业的品牌先驱们，是他们的投入培育了中国管道中高端市场的品牌意识，极大降低了后来者的开发成本，包括他们二者。很有趣的是，凡是挑战者B先进入、领导者A后进入的区域，领导者A进入后的发展速度非常快；凡是领导者A先进入、挑战者B后进入的市场，领导者A在挑战者进入后销量提升更加迅猛；双方都未进入的区域，谁先去都是举步维艰。

        除了广告，小区宣传也在此阶段得到空前重视，广泛应用，不但形成了从小区挖坑到小区交房的跨时间、从小区门口院内楼内到户内的跨空间的双维度立体宣传方案，而且在局部区域达到巅峰应用状态。比如：领导者有个代理商，随时实地能知道自己的区域内有多少小区工地在挖坑、有多少个小区新房已封顶、有多少个小区正在交房、已交房的小区内包括自己在内的各品牌的安装户数和占比是多少、小区内未安装自己品牌的业主的原因何在，其做法实际上已属于大数据的范畴。

        与同时期的快消品行业相比，家装管道行业的团队建设和管理处于刚刚起步的阶段和水平，管理方面乏善可陈。非常值得尊敬的是挑战者B，由于它采取的是分公司制，它的人力资源部门在全国各地天天招聘，源源不断地把大量新人发送到总部基地，进行甚至长达6个月的严格的军事化培训，然后分配到全国各地一线市场，让新人在极其严酷的激励考核环境下优胜劣汰。在这种制度下，挑战者成为中国管道行业的黄埔军校，生存下来的精英们继续为挑战者服务，大量因理念相异而离开的精英们则源源不断地为其他品牌，甚至行业外的营销团队输入新鲜血液。

       一、这是一个英雄辈出的时代，从产品、价格、渠道、促销、团队全方位奠定了中国家装管道行业的营销基础，以后所运用的营销元素在这个时代已经全部产生、运用了。该阶段竞争的重点是分销网络。

       二、这是一个既生瑜何生亮的时代，铝塑管行业还未来得及在动作上总结反思、在理念上螺旋上升，就被PP-R管万马叩门，最终独臂难撑、身死泪襟。比如：代表更好供水理念的无接头分路供水系统尚待完善；副品牌在这个寡头竞争的行业从未运用，给杂牌尤其是“傍名牌”者留下很大的中低端市场空间；行业对安装环节的认知和反思动作始终偏向漠视；繁华之下瑕疵难掩的是不论区域覆盖上还是家装管道整体占比上，铝塑管的份额都比较低，销售额都比较小。

        三、这是一个英雄孤独的时代，因为竞品的水平都比较低，甚至所犯错误都比较低级，大师缺知音，英雄无敌手。反映到渠道工作中，这个时代根本谈不上全渠道竞争。虽然水工、装饰公司也与分销网络一样受到了的重视，水工（装饰公司）俱乐部、水工卡（证）、积分奖励制度、安装完毕后享受免费试水试压服务、水工（装饰公司）客情餐及联欢会等等，各种针对性战术层出不穷，变化多端。但是各品牌之间的竞争尚未，也无须细化到水工及装饰公司层面，大部分竞品在产品和价格环节已倒在领导者的脚下，挑战者也已在分销网络的竞争中黯然落败。

       换言之，在“厂家—代理商（分公司）—分销商—装饰公司（水工）—消费者”的渠道流程中，铝塑管的王座之战在“分销商”这个环节的争夺中就胜负已分。实际上，水工、装饰公司渠道方面的工作陷入了“嘴上重视十年、手上十年不动”的谬局。

销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 贺 军)
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