业绩考核为何逼走销售精英

完成任务却拿不到绩效工资

张经理就职于国内著名的家电企业A公司武汉地区，刚刚被提升为销售经理,全权负责湖北省的销售。他上任的第一把火还没烧热，销售主管小刘就提出辞职。
张经理知道，小刘这段时间的压力非常大，想辞职也不是一天两天了。公司业绩考核文件规定：“个人完成任务后，只有在分公司任务完成的情况下才能拿到绩效工资。考核点中开单量占35%、回款占40%、零售量占25%。”
小刘与前任销售经理的个人关系不错，这三个月来为了完成整个分公司的销量任务而拼命回款、压货。虽然每个月小刘的个人任务都完成120%以上，但分公司连续三个月离总任务都差上一截，小刘累死累活也没拿到绩效工资。
更糟糕的是，由于过度透支市场容量，本月本区域的销量任务只完成了50%,老上司偏在这时候调离。看不到希望的他只好另谋高就。
在武汉区域做销售主管期间，张经理就对公司的考核体系颇有看法。这个考核制度大体存在三个方面的问题：
1．缺失过程考核，业务人员月初睡大觉，月底拼命开单、压货；销售经理每到月底挨个给业务员打电话，结果该完不成还是完不成；有些经销商抱怨业务员只到月底打款的时候才出现；卖场的经销商促销员对公司产品不了解，有些人甚至对竞品、渠道、终端的最新情况一无所知；有些经销商反映本区域价格体系混乱，业务员不闻不问只管压货……
2.业务人员在每月25号前后如完成任务的90%，就处于等待和观望状态，并多方打探其他人的业绩完成情况和分公司整体业绩完成情况。如果分公司整体基本能完成，就做最后冲刺；若不能完成，就将原本在当月能开的单和能收的款项转移到下月，以备后用。
3.单一的业绩考核点不能对每月重点市场起到良好的推动作用。业务人员为完成零售量，大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑。
张经理寻思着，如何趁着“新官上任三把火”的时机，变革薪酬制度。

破解一：分项考核，重在过程

在争取到上级的支持后，张经理着手推行他的“加强过程考核、业务重点工作考核、动态监控业绩完成情况”的综合业绩考核制度以及任务限时完成制度，制定了考核表（如表1）：
由于业务人员在每月25号前后对销售任务的态度不同，张经理便细分了月销售任务（表2）：
而上、中、下三旬完成任务情况，分别占月底业绩考评的30%、30%、40%。
这种过程考核，占据整个考核比重的30%，取消了以前业绩考核占据100%的现象，也杜绝了业务人员“月初睡大觉、月底跑断腿”的现象。

破解二：任务分解，权重制衡

如何防止业务人员为了完成零售量大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑呢？
1.在与各区域充分论证后，销售经理将公司总部分配的任务分解到各区域市场（此点最为重要），区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况，制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法（如表3、表4）。
范例：甲分公司×区域2月份各项任务分解表
任务考核计算方法：K任务完成率（占任务权重40%）Y1＝销售量完成率×20%＋零售量完成率×10%＋利润产品完成率×5%＋新网点拓展完成率×5%。
B任务完成率（占任务权重40%）Y2＝高端产品销售量完成率×10%＋常规产品完成率×20%＋促销/特价产品完成率×5%＋网点拓展完成率×5%。
J产品任务完成率（占任务权重10%）Y3=销售完成率×５％＋网点开拓完成率×５％。
综合考评完成率（占任务权重10%）Y3＝经销商进销存及营销人员行为考核结果完成情况占5%＋工作态度占5%。
业务经理本月实际得分＝（Y1＋Y2＋Y3）×100
注：本考核系数权重仅适用于当月，以后将根据每月的工作重点不同而调整考核系数，并以通知的形式下发。如无异议，请在任务确认书上签字确认。
2.在每月初的营销例会上，下发分解表给业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量。无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表，开始执行。
3.在下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。
除了该制度以外，张经理还给自己制订了每周对团队成员的电话关心计划，电话的内容主要包括问候、了解工作进展情况。电话关心，能恰当地体现团队的人文氛围，又能及时发现团队成员工作中存在的问题，以便给予及时帮助。
《综合业绩考核制度及任务限时完成制度》配合以人文的电话关心计划，很快激发了营销团队成员的积极性。本制度自从执行以后，甲分公司的业绩有了明显的进步，销售团队开始摆脱只重结果不重过程的工作状态。新制度使张经理对团队每日的工作状态了如指掌，业绩节节攀升。

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