行业整合的多种格局

区域竞争的生态环境恶化
不少行业像啤酒业一样，已经进入了明显的整合期：青啤、燕啤等啤酒巨头已经在全国各地广为整合区域品牌，但放在整个产业格局下看，啤酒业的同质化竞争愈来愈恶化了区域竞争的生态环境，反过来，恶化的生态环境也为竞争的同质化推波助澜，发展堪忧。
仅以山东淄博的啤酒市场为例，在总人口仅400余万的区域“小池子”里，就有青岛、崂山、柳泉、汇泉、泰山、银麦、绿兰莎等几条较大的“泥鳅”，还有其他如蓝宝石、金孚龙、青喜、克莱尔等市场占有率低微的“虾米”。
众多品牌在一个区域市场上，你促销我也促销，你赠一我就赠三，你买断餐饮终端我就挖你墙角，各方势力处于混战、暗战中，价格一路走低，中低档啤酒甚至低于矿泉水及一般碳酸饮料的销售价格。与此同时，自2003年以来，原料、辅料、能源、运输等环节成本均不断上涨……可见，“整合尚未成功，同志仍须努力”。  （李国华）

简单的整合只是工厂相加
中国啤酒行业整合已经进入误区。根据我们的调研，这个行业整合手段比较粗放，基本表现为企业并购，如“英博、A-B、SAB和青啤、燕京”等；另一类是以“金星”、“金威”为代表的自建企业模式，基本处于“花钱买房子”的水平。这样做将使行业内存量会越来越大。
对中国啤酒业而言，不是讨论是否进入整合期的问题；而是讨论如何系统整合的问题，如何使整合后的企业尽快产生利润、如何使整合效果更加明显的问题。
中国啤酒业的整合是低水平运作。建议今后欲进入中国啤酒业的中外资本，应突破现有整合模式，方能引领未来。否则，只能是你卖给我、我卖给你的低水平重复整合。我们应该谋划在整合后的啤酒业进行价值链整合，租赁资源、企业加金融的联合整合，以异业衍生、品牌盘整、品牌捆绑、上下游联盟等战略，应对工厂数无限制增长的简单加法。   （唐丽萍  王乃振）

整合带来市场细分
行业整合洗牌，一般是2～3个领军企业，为了争夺行业第一，快速占领市场，快速扩大市场份额，整个市场硝烟弥漫。 比如乳业老大伊利连续两年增幅接近45％，势必挤占其它品牌的份额，肯定会有一部分中小企业垮台、退出。
但这两年中国乳业在伊利、蒙牛等企业的带动下快速增长，第二梯队的一些中型企业也在发展，如三鹿、完达山、小洋人等，这也说明行业整合是个漫长的过程。
更重要的是，整合带来了渠道的细分，产品的细分，以及消费者对品牌的细分。在冷饮行业，1.5元产品的市场主导为伊利，1元产品基本是伊利、蒙牛平分秋色，0.5元产品蒙牛成为主导。这是行业整合的另一种结果，更值得营销人重视。        （董朝灯）
 
整合的结果可能是新的行业格局
就行业内的整合和相互渗透而言，家电业走在其他行业的前面，经过几轮整合，只剩下大品牌与部分区域品牌。而区域品牌受制于大品牌，将是未来几年的整合趋势。洗牌的结局或是行业集中度提高，或是个别企业通过创新运作，重新分配市场资源，创造新的行业格局，行业不一定集中。

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