中小企业迁都谨慎为上

在边缘期待中心

在激烈的市场竞争中，中小企业活得相当不易。资源配备、人员素质、产销规模、品牌力，样样不如大企业。但许多中小企业，就是从“几十个人来几条枪”，甚至是“没有人、没有枪”起步，一步步发展到行业领先企业。
这是一个艰苦卓绝的过程，其间，不但是产销规模的提升，而且是营销组织的巨变，甚至有时得承受涅般的阵痛。
绝大多数中小企业，发轫于偏远地区，多在二、三线城市甚至是四线的乡镇。对艰苦创业的他们来说，这里的优势很明显：成本低，尤其是劳动力成本低；生存相对容易，卧榻之侧就可以作根据地，尽管土壤不是那么肥美，但足够养活自己。最重要的是，这点小市场，行业巨头们一般还不会眼馋到重兵攻打的地步。
生于斯、长于斯的小企业，渐渐从小到大，有了“根据地”，有了自己的营销队伍，产品也通过渠道到了许多外地城市。
此时，腰包里有钱了，于是有些中小企业就有了“放眼天下，舍我其谁”的气魄。老总一声令下：“进城！”他们便在省会城市，甚至北京、上海这样的经济中心建立营销中心，抢占所谓的营销高地。
老总们都很聪明，并不想花冤枉钱买热闹。在他们看来，将营销总部迁都到经济中心，至少有四大好处：
1．便于拓展发达市场。中心城市巨大的市场容量和消费能力，每个企业都向往不已，将营销总部设于中心城市，利于与市场实现快速对接，进入中心城市市场。
2．广纳人才。“孔雀东南飞”，中心城市精英云集，俊彦毕至，对志在高远的企业来说，将总部设于中心城市，有利于吸纳更多的优秀人才加盟。
3．与市场需求无缝对接，可以更迅捷、更精确地收集各类信息，把控市场动向，调整营销策略和研发方向。
4．将总部设于中心城市，利于加深与中心城市合作伙伴的合作，积累一级市场运作经验。

“迁都”陷阱

老总们的想法很好，着眼未来，立意深远，但现实往往与希望背道而驰。大多数企业和李自成进京一样，最后灰头土脸地回老家了。
笔者所在的企业，四年前意气风发，在北京成立了营销中心。殊不知，一年下来，各项运营费用激增，人员流动率增大，销售效果更是不尽如人意。除写字楼租金直接耗损几十万外，花了500万元启动的一个项目销售所得才几万元。随后，企业高层不得不调整战略，将总部重新撤回原地。
笔者看来，中小企业普遍存在的几大短板，造成“迁都”盛举成了滑铁卢。
1．管理能力弱，尤其缺乏异地管理经验。中小企业的管理，多数是人治，靠着老板和一帮创业的元老，一起打拼多年才有了今日的局面。但这些创业者们，通常是实战经验丰富，系统管理能力不足。一旦迁都，对新区域、新市场、新节奏、新规则的运作不熟悉，融入期漫长，甚至难以融入，直接导致竞争力下降，反不如原来当“甩手掌柜”效率来得高。
2．软件系统难以支撑，造成信息沟通不畅，产销脱节，损失巨大。中小企业OA、ERP系统不完善，甚至根本没有。因此，营销中心与生产中心的衔接和沟通，只能依靠传真、电话来解决，效率反而不如当初一起办公来得快。那时沟通不顺畅，可以直接找上门去解决，大不了吵一架，但问题总是能在很短时间内得到处理。对于中小企业，再先进的管理系统，都不如面对面的交流来得直接有效。
同时，现代化的信息交流工具，在没有应用成熟之前，很多简单的信息在传递过程中都可能变形。两地沟通加大了企业运营成本，制造了很多交流上的障碍，严重影响了工作的质量和效率。
3．环境变了，人心思变，人才尚未流进，已大量失血。销售部门是企业成本大户之一，尤其医药企业更是如此。队伍一进城，讲排场之风便易盛行。为了有效控制这一用钱大户，只好制定许多老板不相信，职业经理人也不当回事的新管理条例、流程。销售队伍在庞大的流程中损耗了大量精力，营销中心运营陷入办公游戏之中。
最后，老板与职业操盘手都在彼此抱怨，都在感慨效率低。职业操盘手抱怨老板疑心重、雷声大、雨点小，老板则抱怨见效慢、用钱猛、控制差。
另外，笔者发现：大城市营销总监们的东家绝大多数都换了十家八家，而小城市奋斗的总监们往往在某一企业一干几年、十几年。这也许缘于外面诱惑太多吧。
总的说来，营销中心“迁都”带来的，不仅仅是经营成本增大，更重要的是管理难度超出了企业能力。从组织学上讲是权力分离，加大了沟通成本，人为形成了沟通障碍；从经营角度考虑，成本太高（资金成本、交流成本、沟通成本、时间成本、人力成本）；从思想文化讲，中心发达城市充斥着虚浮的诱惑，操盘手团体的各种权力缺乏交叉监督，企业文化很难同化这些引进的职业经理人，而自己的队伍却很快被社会同化。

正确的路径

说了这么多异地建营销中心的坏处，难道中小企业就永远无法进入中心城市了吗？那也未必。笔者认为，异地选建营销中心，要一看、二动、三试行。
1．先看。营销中心到底要建在哪儿，不能拍脑袋，首先要弄清楚的是：为什么要搬到那儿？难道仅仅是冲着城市的名头，就一定要将总部设在上海、北京？当然不是。你的重点市场在哪儿，你的战略市场在哪儿，你的营销中心就建在哪儿。
2．后动。营销中心迁都，不是一朝一夕之事，必须有一个漫长的过程。从决定之日起，就要做好几方面的准备。首先以优厚条件吸引外来人才，带来发达城市的工作经验，逐步影响、改造团队；着眼于未来，缓步调整市场结构，积累发达城市的市场操作经验，锻炼队伍；在目标地建立办事处，人数由少渐多，职能由简到繁。最开始办事处只承担简单的市场开拓、维护等工作，运转顺利后，逐步增加市场推广、品牌运作等职能。
3．试行。当办事处运作成熟，团队锻炼卓有成效后，可将该办事处建制升级为分公司，将总部权力、人员逐步配备到分公司，试着推行产销完全分离，完全异地办公。试行效果满意，再将总部逐渐平滑过渡到该城市。
三个步骤下来，总部成功迁都到发达城市，快则3年，慢则5年不等。
中小企业迁都之举并非错误，只是应三思而行、量力而行、分步完成。否则，不但迁都不成，反而会将企业拖垮。要知道，对中小企业而言，稳定的业务就是生命线，迁都一旦伤筋动骨，那就是找死。

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。