只需2招，解决害死人的临期品

       当下经销商的第一害是临期品，不是压货。当然，有人说临期品是因为压货产生的，我不完全认同。

       临期品到底危害有多大呢？这么说吧，在快消品里，几乎所有品类都面临这个问题。这是临期品的普遍性。

       有次到一家卫生巾企业，很多经销商提这个问题，厂家老板说这个问题不存在，经销商说是存在的。如果卫生巾行业都有临期品，那还有哪些快消品类会没有这个问题呢！？

        二是临期品的严重性。5%的调货率正常，10%甚至以上也不鲜见。短保产品就更普遍了。

        三是临期品处理的损失大。以前临期品处理相对简单，每件降价几块钱就处理了。现在要“买一送一”了，有些还要销毁。临期品的处理量太大，所以有些商会干脆一起做大规模活动，专门处理这个问题。因为处理临期品损失大，本来已经微薄的利润空间再次被压缩。 

       临期品因压货而生。这个观点很普遍。

       那么，不压货行不行呢？不行。因为如果不压货，销量会立即下滑。所以，宁愿处理临期品，也不能不压货。

       可是，原来也压货啊，怎么临期品没有这么严重呢？这是因为厂商关系发生了质的变化。

        过去，厂家和经销商也对门店压货，但是，一旦货进了门店，责任就转移到门店，门店就会操心。

       现在不同了，不管经销商压多少货，门店无所谓，反正门店不担责。

       一方面上游在压货，一方面门店又不担责。如果上游管理存货不当，就会形成临期品。

       我还发现，因为一次压货量大，厂家和经销商业务员拜访终端或配送的周期大大延长，对终端存货的管理当然就出现问题了。

        既然门店不担责，那么责任就在上游供货商。于是，常规的管理办法大致有两项。

        一是要求业务员加强终端存货管理。比如，加强对业务员调换货的考核，增强业务员的责任心。

       二是做好临期品的处理，尽可能减少损失。

       这两种办法，第一种是事中管理，第二种是事后管理。当然有一定的作用，但不是根本解决办法。

       早期，占仓、压货大致有两大目的：一是占用门店资金；二是占领仓库。这在早期是很有效的。

       随着促销的坎级政策越来越大，占仓规模也就更大了。因此，我们要反思。

       我认为，占用门店资金没错，但占仓已经无意义了。而且，一次促销占用了门店资金，也没必要一定要把货品一次全部压到经销商仓库呀，除非是保质期超长的商品，如白酒。

       新思维就是：只占资金，不占仓。通过有节奏的配送，保证终端不缺货。

       2017年春节前，某县部分经销商在应用B2B时，意外发现了解决临期品的新思维、新方法。

       新方法有两个关键词：公交化配送，只占卖场不占仓。

       所谓公交化配送，就是定时发车配送，比如每5天配送一次，或者每周配送一次。

       为什么要公交化配送呢？因为公交化，就是定时定线配送，周期固定，门店订货时能够准确预测进货量。

       只占卖场不占仓，这是新思维。因为只要占仓，门店不操心。如果货在卖场，门店老板就会操心上架，货架上缺货时，会主动上架。

       只占卖场不占仓，就要准确预测订货量。前面讲过，因为是公交化配送，周期固定，订货量比较容易测算。不会产生大量货压卖场的现象，而且门店老板也不会允许卖场大量压货。

       按照上述新方法，运作得当，会形成三个效果。

       一是货品新鲜了。因为货品新鲜，销量反而上升了。过去压货，产生临期品，临期品是会影响销量的。

       二是临期品少了。临期品少了，当然利润也就高了。

       三是临期品处理对价格的干扰小了。临期品处理，既挤占了正常销量，也因为价格超低，影响了正常价格。

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