当考核遭遇利润

翻开新的营销纪年，一切在悄然发生着变化，通过提高市场占有率来提升品牌地位、创造利润的时代似乎戛然而止。不是我们的追求错了，而是在追求的过程中环境发生了巨大变化。中国经济已向着充分竞争和过剩迈进，企业的营销成本成倍增长，而消费者又比以往任何时候更理性和不可琢磨。企业已不能仅仅通过市场占有率而赚取足够利润了，相反，为了提高市场占有率必须支付更多的市场费用、损失更多的利润。
市场像个黑洞，无止境地吞噬着企业的资源，而企业家们依然看不到发展的光明前程。所以人们又开始了回归，利润这个天经地义的追求便又一次醒目地摆在了企业家的案头，变革以往绩效考核的关键指标迫在眉睫。然而当一切开始变革时，旧有思维无形地影响着销售者和企业本身。2006年更多的企业开始营销团队关键考核指标的变革，随之很多问题也出现了。

一、短期利润与品牌长期发展如何兼顾
利润目标是短期结果指标，而品牌发展收益是远期的，品牌建设需要长期的投资才能显示效益。作为企业来讲，必须要考虑品牌发展长期的、可持续的投入，而投入的回报常常是滞后的。况且，建立了品牌也不一定就一劳永逸，还得根据市场变化和竞争状况不断地进行维护甚至投入更多资源。但利润的考核是以月度、季度、年度显示的财务结果为依据，是近期的，作为职业者能否为企业的长远发展考虑呢？企业又如何去兼顾二者，以什么作为参照呢？

二、各部门之间的关系如何协调
当企业关注利润时，最直接、最重视的便是财务部，公司似乎给了它无上的权力，甚至老板都无法驳斥它利润至上的理由。业务必须以财务为指导，当你的费用在某一单生意显示亏损或毛利低于计划时，财务人员会毫不客气地告诉你“改方案，亏损了”。为此很多业务人员束手无措，于是便不断抱怨财务人员不懂业务瞎折腾，抱怨公司为了利润放弃发展和抢占市场的机会。同时营运部门也会介入对利润的关注，根据公司的考核制度，营运费用考核的权重增加了，以前卖场起订量再低营运部门都可以送货，而现在却不行了，必须达到一定量方可送货，要不然运费太高、成本增加、利润减少。业务人员感觉自己突然啥也不是了，反倒成了不为企业谋发展、谋利益的反动派了。业务人员的积极性、创造性受到莫大的影响，也找到了完不成指标的理由——不赚钱啊！

三、体现公平的指标如何界定
在中国这个偌大的市场，处在二、三线的品牌发展肯定是不平衡的。先前市场占有率高、终端表现好、被公司作为样板市场的区域在考核变革之后却发现，以前只赚吆喝不赚钱，以前风光无限的销售大员们一夜间便从“天鹅”变成了“丑小鸭”，习惯了赞赏与表扬的他们，再也找不回以往的感觉。而有些销量少、公司关注度不高的区域，以前总是在公司关注的视线之外，现在却走到了台前，由于对他们期望值不高，投入费用少，但利润却可观，突然间他们成了公司的新宠。区域大员们感觉因为考核指标的改变而否定了自己的能力，究竟是自己能力的问题还是公司变革的问题，人们弥漫着不满的情绪。那么，该以怎样的考核体系去全面考核他们，利润指标如何有效地进入销售考核体系呢？在发展不均衡的市场如何体现考评公平的可信度呢？

四、利润如何分享
业务人员本来对利润不是很敏感，大多数时候只有个概念，并不完全掌握自己的贡献。但当开始考核利润时，一切似乎大白于天下。你不可能让所有人成为圣人，当人们面对自己创造的利润而自己却只得到很少一部分时，更多的是感觉到不公平。人们主观上不会认为老板付出得更多，而是会盘算自己付出了多少和得到了多少，但当出现亏损时要么他一走了之，要么找出种种理由来解释。其实这也是涉及到考核变革的问题，如何系统地思考这些问题？这与企业家的理念也有很大的关系，让创造利润的人能得到什么，解决起来还是有一定难度的。

五、商业机密如何保密
有时候利润不能完全公之于众，让更多的人知道了，意味着你将没有任何秘密可言了。你的客户也知道了你的底线，知道你从他身上赚取了多少银子，他会很有说服力地向你提出种种条件。同时竞争者也可根据你的利润底线有针对地展开市场竞争，你会发现自己突然处处受制于敌。笔者参加过两次大的招标活动，有三家同类企业的竞争者，由于我很清楚他们的利润关注点，两次我们都以低于其0.2元/瓶的价格中标。

六、利润指标如何使团队信任
利润是由N多个因素组成的，利润的实现也涉及诸多部门，凭什么利润的最直接负责者便是那些销售人员，成本不由他们控制，可结果却由他们负责。而且公司的成本是不是要比同行的高啊，为什么成本是2而不是1呢？谁可以证明利润计算方法是确实可信的呢？

七、怎么能使团队所有成员完成角色转换——从销售者变为经营者
习惯成自然，市场早期的冲杀抢夺使销售人员只关注竞争者或者销量指标的数字游戏，然而新的竞争环境却要求所有人员以全新的从业标准做好自己的工作。这对于中层管理者来讲也许并不很困难，但利润并不完全由他们创造，而是由所有团队成员共同努力才能完成，可要很多一线人员转换思路是很费周折的。一两个指标的改变不可能改变企业的赢利状况，只有建立起为企业赢利而工作的企业文化时，才有可能改变，只有当团队成员由销售者转变为经营者，真正有意识做自己市场的老板时，改变才会来得更快。但我们怎么样去改变，沿着怎样的路径和步骤去实施呢？
    
德鲁克说过：“企业赚取利润是天经地义的，是企业对社会和员工的保障，是企业的社会责任。”我们应该积极响应，从而使企业走向健康的、可持续发展的道路。我们应该为此献计献策！

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