“策”篇：节前管理 双剑合璧

在春节前，企业管理者需要全面地考虑一些管理问题：首先就是对员工要有一个准确的绩效评价。这是管理者的“第一道关”；其次是对上、下游合作伙伴们的绩效作出评价。此为管理者的“第二道关”。实际上，能否顺利地闯过这两关，将会直接影响到节日综合症的轻与重。

    一、人力资源管理
对员工的绩效评价是否合理，将直接影响到员工的发展方向、是去是留等，这也会直接地引发节日综合症。那么，如何建立合理、有效的绩效管理呢？（见图1）

1.员工绩效评价
（1）业绩评价。实现有效地对员工的业绩评价是一项系统工程：既需要设定明确的业绩目标，也需要可以衡量的业绩评价标准；既需要考核者正确的态度、必备的能力、足够的投入，也需要被考核者积极地参与并表达观点；既需要直线经理承担起绩效评价的主要责任，也需要组织部门对绩效评价系统的及时、有效地维护。
（2）知识技能评价。员工的业绩表现还受到管理支持、资源投入、环境变化等多个因素的影响，单纯的业绩评价往往不能准确地评价员工，所以还需要对员工的知识技能等进行评价。这一类评价对企业的管理基础要求较高，需要企业建立较为系统的任职资格标准及相应的管理办法。需要注意的是，知识技能的评价在考核周期方面要适度延长，建议进行年度评价。
（3）价值观评价。针对管理人员或具有发展潜力员工的评价，还要考虑其对包括价值观念、做事方式等企业文化纬度的内容进行评价，并将其作为制定人事决策的重要因素。企业实践和理论研究都在传达着一个重要的观点，组织建立常青基业的基础是强有力的企业文化，而这又要求企业在建立管理团队时考虑管理人员对企业文化认同的程度，使企业文化能够较好地沉淀下来。
2.对员工的分类管理
（1）“明星级”员工——调增薪资水平、晋升、提供股权激励。对于在以上三个纬度的绩效表现均能满足企业期望的员工，将其定位为“明星级”员工。对这类员工，企业要考虑提供一套包括调资、晋升、提供股权等内容的激励措施。由于组织逐渐呈现出管理扁平化的趋势，能够提供的晋升机会往往不多，所以需要企业更多地通过薪酬调整对“明星级”员工进行激励。对于未公开上市的民营企业，也由于顾忌财务方面的问题，而很少采取股权激励的方式，更多是采取薪酬调整和晋升的激励方式。对于公开上市的企业，激励方式则更为多元化，也较为灵活。
（2）“主力级”员工——提供奖金、开发轮岗。对于在业绩等两个纬度的绩效表现能够满足企业期望的员工，将其定位为“主力级”员工。这部分人员构成企业的关键群体，应予以足够的关注和关怀。对这类员工，企业要考虑提供以奖金为主的激励方式，同时强调对知识技能、企业价值观方面的培训，力争帮助其向“明星级”员工转变。对于表现比较突出、具有成长潜力的员工，也可以考虑采取开发式轮岗的激励方式，拓宽员工的技能与视野。
（3）“替补级”员工——指导与培训、适应轮岗。对于只有一个纬度的绩效表现能够满足企业期望的员工，将其定位为“替补级”员工。对这类员工，企业除考虑加强指导和培训之外，还可以考虑通过适应性轮岗策略，为员工提供更多的机会，帮助员工找到适合自己的岗位，实现才尽其用，力争帮助其向“主力级”员工转变。如果在新的岗位上仍不能满足企业的要求，则可以寻求合适的方式帮助其退出。
（4）“挂牌级”员工——退出。对于在以上三个纬度的绩效表现均无法满足企业的期望的员工，则将其定位为“挂牌级”员工。对这类员工，企业要考虑在适当的时机，通过适当方式与其解除工作关系，实现人员的优化。低绩效员工的长期存在将给企业带来隐性的负面影响，将挫伤优秀员工的积极性。所以，对于绩效表现不符合要求的员工，一定要及时地采取有力的措施予以淘汰。

    二、合作伙伴管理
这里所说的合作伙伴，既包括下游经销商，也包括上游供应商。实际上，对经销商和供应商的重新选定也会成为春节前后的一个突出问题。那么，企业该如何应对这个难题呢？（见图2）

1.对合作伙伴的绩效评价
（1）业绩评价。无论企业是否对合作伙伴提出了明确的业绩目标要求，对合作伙伴的业绩评价都非常有必要。具体的评价内容需要根据企业的战略目标和年度的经营重点而定。对经销商来说，评价方面主要包括发货、回款、货物管理；对供应商来说，主要包括价格、质量、供货的及时性、设计的先进性等内容。
（2）成长性评价。企业通常希望能够与适合的合作伙伴建立长期、稳定的合作关系。合作伙伴是否健康的发展，也是企业必然要关注的一个重要方面。特别是当前此起彼伏的并购、整合、分拆等资本活动，对企业的经营环境无时无刻不产生影响。所以，对合作伙伴自身的发展保持关注和评价，将更有利于为企业创造一个稳定的成长环境。
（3）协作性评价。市场合作的一个重要原则就是要按游戏规则做事情，业绩数字不能够说明所有的问题。企业要实现自身的战略目标、解决经营过程中遇到的问题，也需要合作伙伴的密切配合才能实现。供应商能否贯彻企业的销售政策、遵守企业的游戏规则、合理维护双方的利益，供应商能否为企业的供应链系统改造、及时供货需求提供足够的支持等，都是企业对合作伙伴进行评价的一个重要方面。
（4）匹配性评价。所谓“好马配好鞍”，企业的产品设计、产品的市场定位、市场策略等因素都会对合作伙伴的选择产生直接的影响：不同的产品定位需要不同的舞台来表达自身的诉求；不同的产品设计，在供应商的选择上也会存在较大的差异。合作伙伴是否认同企业传递的经营思路、价值观念并提供协作，是企业在合作伙伴选择过程中要考虑的更深层次的问题。
2.对合作伙伴的分类管理
通过对合作伙伴以上4个纬度的评价，得出对合作伙伴的综合评分，进而根据结果的高低，采取不同的策略。
（1）“明星级”合作伙伴——深度合作、战略联盟。对于在业绩、成长性、协作性、匹配性等纬度的绩效表现均能较好地满足企业的期望的合作伙伴，将其定位为“明星级”合作伙伴。对这类经销商或供应商，企业要考虑与其建立长期的合作关系，以恰当的方式参与企业的一些相关的重要活动，包括市场策略的制定、新产品的设计与开发、生产工艺改进等，并探索建立在市场、供应方面的战略联盟关系，提高反应速度，规避经营风险，形成产业链的整体竞争优势。
（2）“主力级”合作伙伴——密切合作、政策倾斜。对于在业绩、成长性等纬度的绩效表现能够较好地满足企业的期望的合作伙伴，将其定位为“明星级”合作伙伴。对这类经销商或供应商，企业要考虑制订激励政策，加强引导，在制定销售政策过程中，对其进行适当倾斜并加强沟通，交流企业在市场策略、供应链管理等方面的策略，寻求合作与支持，努力将其培养成为企业的“明星级”合作伙伴。
（3）“替补级”合作伙伴——加强管理、提供指导。对于在成长性、协作性等纬度的绩效表现能够符合企业标准的合作伙伴，将其定位为“替补级”合作伙伴。对这类经销商或供应商，企业要考虑加强其管理，积极提供指导和支持。在执行销售政策过程中，要对其进行重点考虑。对于供应商，应该将其产品在使用过程中遇到的问题及时反馈，与供应商共同分析并提出解决方案，寻求持续改进合作伙伴的绩效表现，力争实现向“主力级”合作伙伴转变。
（4）“挂牌级”合作伙伴——收缩阵线、确保安全。对于在以上4个纬度的绩效表现均不能够满足企业的期望的合作伙伴，将其定位为“挂牌级”合作伙伴。对这类经销商或供应商，企业要考虑尽快予以淘汰。但要考虑处理过程中的风险控制，逐步减少发货、尽快催收货款，收缩阵线，合理处理供应商库存，以保证资产安全。
（文章编号：20211）
（编辑：大千lidaqian@hotmail.com，
lidaqian@188.com）
【编后语】实际上，节日综合症是企业发展过程中的正常产物，随着企业的不断发展，节日综合症还会以不同的面目出现。因此，我们不能回避这个问题。另外，企业在不同的发展时期，都需要积极地探索不同境况下“缓解”节日综合症的有效方法。俗话说，世上没有包治百病的良药，而本专题只是几服“药引子”而已，其目的是为企业提供更多的思考方式和破解策略。其实，如果从积极的角度看，不断地面对问题和排解问题，不也正是企业生命意义之所在吗？

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