学会回答

       难题处处有。

       一天，领导在与你谈完具体工作之后，突然微笑着问你：“我想把你与东成的岗位对调一下，你看如何？”你惊住了，东成是另外一个部门主管。这很难回答。

       一方面，领导在谈完当前工作后问你这样重要的想法，显然是比较正式的考虑，不是一时心血来潮。此时，对方关心你对这事的想法和态度。

       另一方面，领导没有给你思想准备，突然提出来，显然又是在考验你。此时，对方在乎你的反应和能力。

       你准备怎么回答？

       在职业初期，我们通常处在中下级工作岗位上，各种上级、平级、下级常常这样有意无意地给我们出难题，让我们回答不易。

       大多数情况下，回答问题比提出问题更有难度。一方面我们自身底蕴、资源不足，另一方面任务性问题、关系性问题又需要完成和持续证明，如何跨越这个障碍？

       这需要我们创新回答的思维。

       从结构上讲，回答包括态度、策略和内容三个要素。从回答的行为过程看，其内在的思维逻辑顺序是态度——策略——内容，但站在提问者的立场看，顺序并非如此。在职场中，人们的真实态度不一定会表露出来，所以通常会先关注回答的内容。在理解回答的内容之后，人们才会去推断回答者的企图、意图、目标等，也就是回答者的策略手段之类。

        因此，高效回答者的逻辑顺序是策略（art）——内容（idea）——态度（attitude），简称AIA模型。即回答者高度关注策略。在AIA模型中，回答者由内向外构建一种有策略指导的内容和态度，完成一个完美的回答过程。

       其核心思想是策略领先，内容在上，态度辅助。策略整合内容和态度，策略思维决定回答的质量。在此原则下，本书作者给我们提出了高效回答的五大模式——借力、返回、绕开、反问和发酵。

        一天，小李的工作小组给领导们汇报完“互联网+”专项工作，领导们都听得比较满意。汇报完毕，老总问：“你们给自己打多少分啊？”小李该如何回答？

        这问题既不能直接回答——无异于自己邀功请赏，也不能说不知道——那不等于说自己平时在工作中就没有做过考核检查吗？因此，“分数高低”就变得很关键了，分数高了等于给自己树敌，分数低了则让跟随自己拼搏的小组成员们失望。这里就需要借力来回答。

        小李将问题转给副组长：“你觉得呢？”

        “组长在工作中，对各项工作是有考核和评分的，我印象中最近的考核大都是5分。”副组长如实回答道，大家都会心地笑了。

       小李望着老总，直到老总发话：“好啊，那就按照5分给予奖励。”

        这个例子要表达的意思是：不是问谁就必须由谁来回答！

        很多人总是喜欢自己单独处理各种外部工作，以显得能干和重要，但这样做最终的效率其实不高，因为信息枢纽过于集中在一个人身上。

       从提问角度看，人们按照常识，总是愿意找老板、找领导、找正职解决问题，并理所当然相信这样一步到达权力中心的工作方法，过程最短，成本最低，效率最高。殊不知并非如此。在网络化结构中的信息流动总是优于在中心型结构中的信息流动。

       在工作或生活中，至少有三类看似无关的人可以帮助你来回答。

       一是同事、朋友。这是为应对四种不适合你回答的局面：第一，同事、朋友对问题比你更清楚，也更适合回答，比如被人追问成绩、优秀之类的事情。第二，同事、朋友对问题比你更不清楚。假如你的策略是应付提问者，甚至教训提问者，不熟悉问题的同事回答更合适。第三，你很忙，让别人回答减少你的负担。第四，你清楚，你也不忙，但想留有余地。

       二是下级、晚辈。通常，下级和晚辈会对帮你回答感到荣耀，这是对其态度和能力的一种认可。对于上级和长辈而言，这也是一种荣耀，是有实力、有资源、有人拥护自己的一种表现。

       三是上级、长辈。请出上级、长辈来回答，这在提问者眼里应该是更权威、更可信的回答方式，他们通常都乐于接受。

       当然，需要注意的是，当你让别人代表你回答时，你并不能置身事外，你仍然是回答者之一，只是你的工作角色需要转换。其他人回答得好，是你之功；回答得差，是你之过。这是很多处于职场初期的人士认识不够的地方。

       我们可以把回答视为一个关系建设工具，在需要时转移给我们的关系对象。

       比如，谈判桌上，客户似乎得寸进尺，乘胜追击：“到底还有多少可能的风险点？你们得告诉我们，否则我们心里没底，这合作就没有办法做下去了。”

        做技术的同事低下了头，看样子很难回答了。你是做业务的，看似问题与你无关。但从策略上考虑，作为同事，在这样的正式场合，在看似无关的问题上挺身而出，好处多多。

        所以，在操作层面，你就可以这样处理：

        “这个问题很关键：到底有多少需要我们管控的风险点？我们双方没有达成一致意见前，工作必须停下来。”现场一片安静，停顿之后，你继续回答。“所以，我们首先要界定清楚什么是需要管控的风险点，为什么需要管控。”这样就将纯技术问题合情合理地转移到业务与技术平衡的问题上了，这样的回答客观说更有高度，更有操作性。

        除了这种借力来回答的方式，还有以下几种回答方式：

        1.返回式回答

       有时候，提问不是想要知道什么、验证什么、考验什么，提问者不关心被提问者对问题的回答内容，而是通过提问实现某种特殊目的。或者为了拖延时间而提问，或者出于给别人礼遇而提问。这类提问看似漫无目的，但却不好回答。因为提问者不关心回答的内容，就会高度关注你的回答方式。这需要回答者掌握很高的策略性思维。

       2.绕开式回答

       有些问题需要借鉴外交辞令回答方法，才能在不损害单位利益、集体利益或个人利益的前提下，适当满足提问者的要求。

       敏感问题或尖锐问题比较难处理。如果回答稍有偏差，就会被以讹传讹，造成负面影响。比较典型的回答方法就是运用人人都好懂的比喻方法，或者人人都喜欢的幽默方法。

        再看一个例子。在谈判中，对手似乎被逼急了：“姜经理，你们就不能再让一点儿利出来吗？”这问题看来很尖锐，让或不让可能立即影响谈判大局。“黄经理，你已经把我脱得只剩一条内裤了，再脱，就露点了……”开玩笑的话会让氛围变得缓和，姜经理把话题又带回主题，“换个场合，内裤也是可以脱的，下一批合同我们就要一脱到底。”谈判顺利进行。

        3.反问也是回答

        战斗中的将士，面对敌人来箭，最好是能够将箭捕获下来反射回去攻击对方；其次是直接将箭挡向对方一侧，给对方造成一定危险；最低也需要将箭挡在远离己方阵营的地方。这就是我们说的反问式回答。

        比如面试中，典型难题之一是这样的：

        面试官问应聘者：“你期望的工资是多少？”如果应聘者没有想好或者想试探公司的意愿的话，就可以反问：“你看我能值多少？”

        反问对方的态度，可以在心平气和的氛围下促使对方重新思考原来的提问，为后面进一步对话改善条件。

        4.发酵后回答

        如果有人告诉你，一位已经82岁的老科学家迎娶了28岁的女硕士，你怎么看？婚讯传出，舆论哗然。科学家知道，在这节骨眼上，怎么样回答都没有用。社会的大环境、大氛围正处于热闹非凡之中。

        直到一段时间以后，科学家才正式解密：

        耄耋老人这样回答人们的种种批评：“她是上帝给我的最后一个礼物。”

        妙龄女子也这样回答人们的质疑：“他是我生命中的带路人。”

        这样的回答太有力了。这里科学家回答的大策略就是发酵后回答模式：此一时彼一时，换个时间回答才好。在回答内容策略上他又采取了绕开模式中的比喻方法：一个深邃的比喻，各自去解读吧。

        科学家的故事也印证了这样一个观点：回答创造真实人生，高效回答创造美好人生。

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