成功突围的路径

产业集中度低的原因，主要有以下几个方面：(1)行业的特点是天然离散难以集中，缺少规模经济性；(2)受历史和经济条件影响，消费者的消费能力不强，消费意识落后，品牌概念缺失；(3)行业内企业缺乏创新和发展的意识，导致竞争策略千篇一律，缺少差异化，产业难以集中。针对这些原因，结合一些成功企业的突围经验，我们归纳出以下几种重要的突围路径：

突围路径之一：供应链重组
案例：显然，目前国内的文具行业属于低产业集中度行业，缺乏有影响力的强势文具品牌。贝发集成供应链商业模式的核心是，实现品牌经营和供应链管理的紧密结合。贝发利用奥运会文具独家供应商的优势地位，针对当前国内文具制造行业多小散乱、渠道纷繁和缺乏具有绝对号召力品牌的整体格局，以强势文具品牌经营者的地位，在上游整合文具制造商，在下游以特许的形式发展加盟分销商，迅速组织产品、搭建通路，构建成以品牌为核心、集成众多制造商和产品渠道的集成供应链商业模式。该模式由制造商企业资源管理系统、分销商资源管理系统、物流管理系统、贝发集成资源管理系统和电子商务平台五部分组成。贝发也因此实现国内文具销售的突破性增长，成为中国第一品牌文具供应商。
分析：供应链是一种在上游供应商、制造商、渠道商、终端、顾客之间创造价值与重组价值的方法与工具。供应链越长越扩散，就越要求供应链上不同类型的企业采取同样的标准，好让其中的每个环节能一环扣一环毫无摩擦、毫无损耗地循环往复下去。
低集中度行业的企业一旦建立了这种供应链的基本模式，就应全力做好三件事：(1)与供应商合作，要求他们尽量压低生产成本；(2)无论制造商和分销商在哪个角落，供应链的组织者均须要求品种做到最全、服务做得最好、成本降到最低、摩擦减到最低；(3)不断改进资讯系统，把顾客在买什么这个讯息传达给所有的供应商、制造商、分销商，让每个环节的货物准备充足。
通过供应链进行资源重组的方式与渠道很多，要根据企业的实际情况灵活运用，可以通过兼并收购、参股控股、托管、松散联盟等多种方式实现资源重组，目的与标准就是要达到最优化。

突围路径之二：细分市场的渗透
案例：10年前，市面上充斥的是杂质多、油烟多、卫生安全无保障的散装食用油，符合国际卫生标准的市场还是一片空白。嘉里粮油预测随着国人生活水平的提高,小包装食用油一定会取代散装食用油,于是在中国第一家引进小包装食用油生产线，后来就有了金龙鱼。
当时面对市场上几乎不存在小包装食用油的局面，改变人们的生活习惯是很难的，通过什么方式才能让消费者认可？嘉里粮油通过调查发现，中国的企事业单位在重大节日前夕，常有发放福利用品的习惯，这是中国的特色。而正是这个特色，让嘉里粮油找到了突围方法，利用“福利油”的方式发给消费者，使小包装食用油得到了迅速推广和普及。
分析：低集中度行业中的企业,如能发现适合渗透和突破的空白细分市场，就可由此逐步建立品牌形象和竞争优势，实现对整个市场的扩张。操作时，须注意两点：
1.细分市场不是细碎市场，细分要符合消费趋势和潮流，而且市场空间和容量要足够大，可以产生规模效应；
2.要想办法找到直达消费者的高效省钱的传播方式或渠道，不能“养在深闺人未识”。

突围路径之三：“不走寻常路”的渠道创新
案例：前几年，灯饰行业十分火爆，销售模式就是高端放货。无论是灯饰生产企业还是卖灯的经销商，都没有什么竞争压力，厂家只要把灯生产出来，就会有经销商上门要货，经销商把货拿到手就会很快售出。许多人看到灯饰行业利润可观，纷纷投身到这个行业，仅广东省中山市古镇就聚集了几千家灯饰企业，欧普是其中之一。
2001年，欧普率先在渠道模式上取得突破，即在各省会城市、地级市设专卖店，并与广大经销商结盟，利用整体的力量共同开拓市场。采取这种模式后，欧普的经销商队伍变得十分稳固，迅速占领了各大市场，与其他照明企业渠道上普遍存在的“小而乱”形成明显的区别。接着，欧普又在各省会建立物流中心，构建良好的物流体系，下设分销商，层层配送，统一管理，减少中间环节的积压，提高流通速度和市场的响应速度。很快，欧普将竞争对手甩在身后，几年间成为中国灯饰行业的老大。
分析：一般来说，一个行业内都会有约定俗成的渠道模式，业内诸多企业均是在此渠道模式上进行资源和执行力的比拼。而一旦其中某一企业出现渠道模式上的突破，与同行就不再是一个数量级的较量，取得突破也就顺理成章。
渠道创新有两种来源：
1.隔行不隔理，借鉴那些高产业集中度行业的成功企业的渠道模式；
2.发现新渠道，或进行新的渠道组合。

突围路径之四：长尾聚合
案例：携程最初是学习新浪、搜狐做网站，但是后来越做越不像网站了。几年来，携程先是收购了曾经最大的酒店预定中心——现代运通，随后并购机票代理公司北京海岸，2005年又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。携程网更像是用互联网进行传统行业资源整合的资本运营者，它如此蒸蒸日上，有个重要支柱，就是携程网卡，此卡是长尾理论的实操体现，将不被人们重视的80%的分散市场，通过网上网下的紧密结合，实现了传统产业与互联网新经济的无缝、高效、完美的对接。也许携程策划者和老板梁建章至今也没有意识到他们就是长尾理论的实践者。其实，应用什么原理与理论并不重要，重要的是怎么做、成效如何。2000年，携程的员工不足100人，后来上升到1500多人，营业额的成倍增长，更是让传统旅游公司和单纯的网站难望其项背。
分析：长尾理论是对原先不怎么被重视的那80%非关键的市场和低收益客户等，用新技术串起来进行个性化定制，满足需求。边际投入更小、边际利润更大、个性化满足，是长尾理论的关键。许许多多的小众市场聚合在一起，就成了一个庞大的市场，长尾变巨兽。
携程的成功，另外一个重要启示是：正如搞学术的人喜欢寻找边缘学科，因为那是容易出成果的地方，做产业的也一样，携程既没有单纯处于新经济中——从而避过了那些年的互联网泡沫，也没有成为一家传统意义的旅行社。产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，在新老经济之间，新经济与新经济之间，两个传统产业之间，都有很多机会，你只要能找到有效的结合点，就能拥有财富。
此外，还有一些有效的突围路径，比如利用产品包装的创新，改变行业本身天然分散的特点（如：伊利借势利乐枕包装，迅速将液态常温奶推向全国市场）等。总之，只有打破原有的传统模式，寻求创新，才能够成功突围。
（编辑：短 发shorthair99@sina.com）

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