适应、宣传、定战略、建队伍

2006年底，我离开服务了10年之久的先声药业，加入一家目前年销售额5亿元左右的制药公司。在业内，尤其是高端医院销售领域，该公司还是颇有名气的，属于扬子江模式（又称三泰模式）的代表者之一。
在先声药业服务的10年间，我几乎一直从事商业OTC（非处方药）销售、渠道建设工作。先声药业采取的是预算制下的处方药和OTC混合经营模式（商业OTC模式的份量更重些），近几年的快速进步证明了该模式的先进性；而新公司采取的是毛利底价结算制下的完全处方药模式（俗称大包制，以公司为服务平台或结算中心，每个业务单元即医药代表为单独考核结算单位），这种模式优点很鲜明：企业几乎没有投入的风险，所有风险（包括应收款）全部由销售人员承担，而销售人员由于承担了大量前期投入的费用，哪怕没有管理也会拼命工作，争取早点收回投资。不过同时也造成了明显的缺点：不易管理，不易塑造品牌，涉嫌贿赂营销。

适应
新加入一家公司，对企业文化的磨合过程是免不了的，大到企业理念、管理制度、考核模式，小到作息时间、报销流程等都需要磨合。古人云：勿以恶小而为之，勿以善小而不为。越是小事情，却越是考验人。举个例子，在新公司上网，所有与工作无关的网站是禁止并封闭的，加班之余太累了也无法消闲一下，而在先声时只是规定上班时间不得上网聊天等，这看上去是个小事，却好难适应。
但是，我不能评点也无法评点孰是孰非，只有我来适应企业，而不能让企业适应我。

宣传
商业OTC模式对公司是个全新的模式，队伍建设、费用投入模式、营销策略、考核等都与原模式截然不同甚至格格不入，从高层领导到基层管理人员都需要宣传，让大家领略该模式的特点和优点，改变原有大包模式下的惯有思维方式，最终能够接受和主动配合执行。
改变一种思维习惯是很难的，何况这种思维习惯指导下的行为曾经创造过辉煌的业绩。好在大形势放在那里，大家也在医药销售领域从业多年，自觉不自觉间已经接受了很多，否则我也不会来到这里。但这还远远不够，新年后的管理人员会议、在我建议下即将上马的内部办公自动化系统、公司内部刊物等，都将成为宣传的平台。

定战略
如果说适应、宣传属于“入模子”的范畴，那么接下来的就是定战略了。
公司原来实行的三泰模式和商业OTC模式截然不同，那么在产品、渠道、价格、促销等各个环节就要有不同的战略，同时顾及两种模式，难度还是很大的。最主要的还是产品，习惯了做处方药的企业转做OTC很难，毕竟药品分类管理越来越严，业态差别太大，零售药店很难销出大量处方药。公司缺少OTC产品，即使有也是按照处方药模式操作。这在其他企业可能还好办，可以由医药代表负责高端医院的学术推广，由商务代表负责第三终端推广，但是公司是大包制，每个代表其实负责的是一个地区，如果这样分割考核，无形中就损害了他们大量的利益。
同时，商业第三终端的推广产品，本应优选公司最有品牌影响力的产品。公司目前最有影响的产品是生脉针，年销售近3亿元，按理应该选择它，可是上述的冲突让我们很难下决心。因为如果选择了这个产品，就要从根本上冲击甚至颠覆原有销售模式，可是目前仍要依靠这种模式生存的公司，在商业销售没有任何保证的前提下，谁敢下这样的决心？
不管怎样，大形势、大环境如此，按照市场规律选择产品是迟早的事情。所以，高层领导下了很大决心，进行产品差异化选择。也就是说，处方药模式是一个规格，商业模式是另外一个规格，当然用于商业模式的是目前销售很少的规格。

建队伍
战略确定虽然不尽如人意，但目前这算是很好的结果了，接下来就是建队伍。
这方面涉及人员资质要求、招聘范围、规模、培训、管理、考核，也有碰撞发生，比如资质要求。以前由于是大包制，公司对销售代表没有学历要求，任何人都可以干，加之现在销售环境日益残酷，很多老销售员工需要调整岗位，因此商务代表的任职资质要求就要考虑很多需要转岗的老同事。如何让这些没有学历、年龄偏大的老同事适应全新的销售模式，培训工作就成了一个最大的考验。
虽然在新公司工作才一个多月，但这却是我人生中感觉最漫长的一个月。在这一个月里，每天面对的是销售模式的碰撞、思维习惯的碰撞、企业文化的碰撞。反过来想想，既然三泰模式能够打造出扬子江药业这样的行业本土销售状元，能够让公司所在地的三家制药企业前几年一直保持高速增长，应该也有它领先的地方。也许我接触的时间还短，也许我的关键词里还缺少了“学习”。所以，我还要翻开以前公司的所有文件，广泛调研学习，争取早日探索出具有本公司特色的商业OTC营销模式。

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