“领导力”与“创新力”

领导力
在近一年的工作中，有几个问题一直困扰着我：一些下属不愿制定长远的工作目标和计划；工作中缺乏激情；既定计划很难执行到位。经过了解，我发现是一些不可控的外在因素影响了团队工作情绪。因此，进入新的一年，我必须让团队集中精力在可控范围内寻求发展，强化自己的5E领导力。
第一，帮助下属合理规划自己的职业发展道路，建立符合自己特点的职业发展愿景。作为职业经理人，忠实于自己的职业愿景，必定就会忠实于目前服务的公司。
第二，身先士卒，鼓励下属更主动地参与到整个团队的日常运作中，更直接地去了解消费者和客户的需求，敢于在实地发现并解决棘手的问题。
第三，要求下辖经理给予其下属及客户更多高质量的培训，提升整个团队的销售和管理能力，并不断加强客户经营的忠诚度。
第四，运用一切可能的方式、方法，提高团队的工作激情。在巨大的销售压力下，大家需要“变韧”，而不是“变脆”。
第五，不断强化执行能力，奖惩并重，建立起“一线销售人员的天职，就是不折不扣执行公司既定政策和计划”这一规则。
由于团队成员在年龄、教育水平、工作背景、性格等方面差异很大，仅使用单一的领导模式很难高效地管理整个团队，所以我必须加强自己的情景领导力。基于过去一年的工作经验，我对所有的直接下属已经有了充分了解，在2007年，将针对他们各自的发展水平，选择合适的领导方式。
由于直接下属的年龄都比我大，工作时间也都比我长，所以在日常销售工作中，我会更多运用“支持”和“授权”的方式来领导他们。这样，一来可以充分调动他们的主动性，提高他们的工作成就感；二来可以把自己的精力解放出来，关注一些更长远、更重要的生意决策。不过，针对一些对整个团队来说都是新问题的生意活动，比如直供零售客户的开发与管理，仍然需要“直接参与”和“教授”的方式，这样既能符合公司生意计划落实的时间要求，也可以提升团队在此方面的能力，如果顺利，半年后就可以使用“授权”或“支持”的方式进行领导。

创新力
创新能力永远是一个企业长期发展的源动力，那么一线销售人员的价值在这方面如何体现——我认为，是在资源有限的情况下，如何高效率地提升市场份额，如何平衡“sell more”和“sell to more”的关系。
在成熟的Key/A类城市，首先要加强零售渠道的产出，鼓励经销商和厂家共同投入、选择合适的单品、争取尽量大的面位、提供导购人员是基础。但是根据数据分析，本品类在零售渠道有60％以上是通过促销销售出去的。那么，如何在零售渠道创新，也就是如何在促销方式上创新，除了特价、DM、堆头之外，还有什么有效的形式？
在中心城市批发市场，虽然我们通过陈列奖励计划获得了领先的货架份额，但是由于畅销品的渠道利润远低于大量地方竞品，很难激励批发商的出货兴趣。那么，如何提升二批的出货主动性？除了要求公司市场部有计划地推出低价位流通新品外，销售人员如何创新批发市场的游戏规则，变被动要求二批拿货为主动拉动销售？一些探索还要继续下去，比如：通过买赠方式推荐更多的渠道高毛利产品，建立二批销售此类量小、毛利高的产品的信心，一步步提升总体销量和他们的利润；找到包场销售客户的上游二批商，每个月选择不同的1～2个渠道高毛利、适合终端销售的产品，用大力度促销引导二批进货，通过二批——包场客户——零售店这条通路，将目标产品输送出去。只要终端零售需要补货，就会反过来拉动相关产品在批发市场的销售。
同样，在Key/A和重点B类城市，食杂店渠道该如何覆盖？现有销售代表数量非常有限，单店订单金额很小，如果固定覆盖，肯定入不敷出，可否考虑“渠道借用”？我们传统的方式是通过批发商覆盖，但由于竞品渠道毛利高，批发商并不主动推荐我们的产品。2006年，我曾经尝试与某强势食品公司合作，将我们的产品作为他们的渠道赠品，借用他们强大的低端固定覆盖网络，将产品分销到目标渠道中。这样运作3个月后，在重点追踪区域，我们的食杂店渠道权重分销增加了26％，证明这个创新效果喜人，在2007年需要进一步加强。
另外，在自身销售人员数量、精力有限的情况下，我们在大量的非重点B类城市和C、D类城市，还没有找到合适的一级经销商进行固定覆盖。在这些市场，单点销量有限，但是积少成多总量相当可观，那么如何覆盖那些城市和区域？由于产品的差异性，某些强势日化企业较为成功的模式在我这里并不能照搬。现在我也在尝试一些方法，比如在某C/D类城市设立两个左右的二级经销商作为中心城市重点经销商的下游，将现有产品按品类分开交给合适的二级经销商经营，在扩大销售渠道和整体销量的同时，避免当地发生价格冲突，保障二级经销商的利润水平，保证他们的经营兴趣。B/C/D类城市的有效覆盖，将是我的团队在2007年创新的重点。

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